Аннотация
Система контроллинга для российских предприятий остается малоизученной, с точки зрения суждений о существующих направлениях концепции. Узконаправленное изучение концепции на базе подходов, изложенных в работах основоположников теории, не разъясняет специфику понятия. Для творческого понимания оставлен вопрос построения методики внедрения на российские предприятия усовершенствованной концепции управления.
Для большинства российских предприятий не определена существенность понимания концепций оперативного и стратегического контроллинга. Для большинства менеджеров высшего звена оперативный контроллинг зачастую принимается, как единственно возможный принцип внедрения системы на предприятия. Хотя стратегические способы работы при контролинге, решают большинство глобальных проблем предприятия.
Современная интерпретация концепции контроллинга предприятий,
методики его внедрения
На сегодняшний день одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга. Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей какого либо предприятия.
Поэтому суждение, о том, что концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, является вполне закономерным и логичным.
К ним относятся:
- все категории бизнес-процессов и их затраты;
- центры ответственности предприятия;
- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
- система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
- система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
- информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.
Справедливости ради, следует отметить концепцию западного контроллинга, однако она далеко не однородна: в ней четко прослеживается два направления - американское и европейское.[4, стр.347]
Таким образом, можно выделить основную разницу между этими направлениями, которая состоит в функциональном доминировании. И если в первом случае акцент ставится на наблюдении за ходом реализации планов, установлении системы плановых показателей и нормативов, анализе возникающих отклонений от норм и их коррекции, то во втором случае, контроллинг рассматривается более глобально. Все перечисленные функции дополняются планированием, бюджетированием, информационным обеспечением, а своей основной задачей считают точное определение и управление себестоимостью продукции.
Практика показывает, что в Европе внимательно изучали и перенимали американский опыт в деле повышения оперативного учета и усиления контроля затрат и доходов (стандарт-костинг, директ-костинг, составление и контроль исполнения смет).
В Соединенных Штатах Америки многие фирмы, выполняющие государственные заказы и обязанные предоставлять точную калькуляцию себестоимости изделий, стали больше внимания уделять учету затрат, однако несмотря на стремление корпораций сгладить различия, они по-прежнему остаются. Причем, в англоязычных публикациях термин «контроллинг» практически не используется, более того, в Великобритании и Соединенных Штатах Америки укоренилось понятие «управленческий учет», а в Германии напротив, «контроллинг» нашел абсолютное признание, что подтверждает главенство немецкой школы, отвечающей немецкой психологии, в которой императив порядка занимает одно из основных мест.
Таким образом, мы подходим к тому, что основная цель контроллинга – это сориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Контроллинг как целостная система, состоит из двух важных частей, а именно: стратегического и оперативного контроля.
Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. Стратегический контроллинг должен обеспечивать выживаемость предприятия, отслеживать процесс достижения намеченных целей развития и достижения устойчивого долгосрочного преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:
- анализ внешней и внутренней среды;
- анализ конкуренции;
- анализ ключевых факторов успеха;
- формирование портфеля стратегий;
- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
- анализ цепочки ценностей;
- анализ стратегического позиционирования;
- анализ затратообразующих факторов.
Контроллинг стратегии управления (стратегический) сориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия. Таким образом, можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:
- матричные аналитические инструменты;
- алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;
- принципы управления спросом и предложением;
- принципы финансовой оценки стратегических планов;
- сценарный анализ;
- функционально-стоимостной анализ;
- стратегическое управление затратами;
Следует отметить, что главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая не только эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».
Оперативный контроллинг, ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Более того, основные методы и инструменты оперативного контроллинга достаточно сильно различаются. Наиболее известными на сегодняшний день являются следующие инструменты:
- GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);
- портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;
- CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»;
- АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;
- планирование потребности в материалах;
- финансовый анализ показателей деятельности;
- статические и динамические методы инвестиционных расчетов;
- бюджетирование;
- функционально-стоимостной анализ.
В результате исследования, следует отметить, что на фоне различий подходов к системам контроллинга, их объединяет функционально-стоимостной анализ.
Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который как уже было отмечено в методическом и инструментальном плане достаточно хорошо разработан.[8, стр. 67]
Для него самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».
Следует также учесть тот факт, что функции контроллинга сводятся к разработке и координации отдельных планов предприятия и сведению их в единый план, а также управленческому учету, который служит способом контроля над реализацией планов и поставки исходной информации для планирования. Однако данный подход ограничен из-за использования контроллингом только показателей, выраженных в денежной форме.
Более того, доминирование учетно-аналитического компонента привело к микрокризису в практике современного контроллинга. Из анализа практики деятельности предприятий, очевидно, что руководители предприятий все чаще выражают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в волоките, которая выражается в излишне углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.
Более широкая перспектива открывается к созданию концепции, ориентированной на информационную систему. Она выходит за рамки подхода, ориентированного на учет. Ведь наряду с бухгалтерской информацией, используется количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.
Главная задача концепции контроллинга – координация, для получения и подготовки информации с потребностями в ней. Из чего следует, что цели контроллинга являются производными от целей предприятия, то необходимо уточнить суть понятия предприятия.[3, стр.80]
Более того, для процветания менеджменту предприятия следует выявить и осознать, ради чего собственно предприятие выходит на рынок, какие ставит задачи для осуществления своей деятельности.
Менеджеру необходимо определить целевую программу предприятия и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность промышленного бизнеса.
Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:
- разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
- организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
- структурирование организационных систем и бизнес - процессов;
- координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
- обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
- формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.
Так, учитывая, что основная миссия контроллинга - это информационно-консультационная поддержка менеджмента компании, предприятия, то контролеры как внутренние консультанты предприятия, способны содействовать менеджменту в выработке миссии предприятия, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.
Следовательно, контролеры могут предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей к изменяющимся условиям среды. В свою очередь, само предприятие можно определить как социально-экономическую систему (независимо от форм собственности), которая посредством производства востребованных рынком товаров и услуг достигает своих материальных, стоимостных и социальных целей.
Раскрывая понятия целей управления предприятием, их можно распределить:
- материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов), к которым относятся будущая рыночная программа предприятия. Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение. Эти цели достигаются посредством реализации контроллинговых мероприятий;
- стоимостные (денежные) цели: ожидаемые в будущем финансовые результаты (например, расчетная и балансовая прибыль) или отдельные компоненты этих финансовых результатов (поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты), а также необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности. Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями (например, годовая прибыль и рентабельность) и реализуются только через достижение материальных целей;
- социальные цели: желаемые в будущем взаимоотношения между людьми, как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Этот вид целей обуславливает модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и к внешней среде. В данном случае, речь идет как о денежных, так и неденежных целях, к которым можно отнести: уровень доходов персонала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имиджем предприятия, защита окружающей среды. Социальные цели могут быть достигнуты через реализацию материальных и стоимостных целей.[1, стр. 164]
При этом следует отметить, что современные изменения во внешней и внутренней среде предприятия влияют на изменение системы контроллинга и предприятия пытаются реагировать на эти изменения. Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно обсуждаются и изменяются. Другими словами, контроллинг в современных условиях деятельности предприятия должен соответствовать быстро меняющимся требованиям среды.
При позиционировании понятия контроллинга, прежде всего, следует обеспечить прозрачность общих рыночных условий и предъявляемых к системе контроллинга требований. Так, внедрение системы опроса внутренних клиентов, позволило бы сформировать желаемый образ контроллинга в любом предприятии. Предмет такого опроса, это требования к будущей системе контроллинга персонала, которая будет подвергаться изменениям. Требования к системе контроллинга включают требования к консалтинговой и сервисной поддержке. Определение желаемых контроллинговых продуктов сопровождается расчетом затрат на их создание и оценкой удовлетворенности внутренних клиентов.
Результат такого анализа - сформированный портфель контроллинговых продуктов, результативность которого сопоставима с затратами на его создание. При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретного предприятия требований особенно важен.
В качестве новых методов и инструментов применяются:
- системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания существенных изменений и разработки соответствующих мероприятий;
- управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости капитала компании в долгосрочной перспективе;
- сбалансированная система показателей, позволяющая реализовать стратегию компании;
- расчет целевых затрат, позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка;
- процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат.
На современном этапе необходимо разработать стратегию новой системы контроллинга. Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости - подвергнуть их изменениям, учитывая принципы ориентации на клиентов, процессы и будущее развитие предприятия. В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть: отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.
Результатом внедрения контроллинга предприятия становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:
- предвидеть результаты деятельности;
- планировать деятельность через эффективность использования ресурсов предприятия);
- своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений;
- эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.
Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. Более того, с одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требует от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Поэтому контроллеры в России должны освоить и реализовать на предприятиях азы оперативного контроллинга, что позволит контроллерам быть не только специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.
Таким образом, очевидно, что контроллинг - это не система управления, это один из эффективнейших инструментов управления промышленным бизнесом, с комплексным системным подходом к управлению, причем однозначно современный и прогрессивный.
Литература
1. Дедов О.А. / Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием / О.А. Дедов // Изд-во: Альпина Бизнес Букс – 2007. – 248с.
2. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. / Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. // М.: Финансы и статистика, 1998. - 256с.
3. Фалько С.Г., Носов В.М. / Контроллинг на предприятии / С.Г. Фалько, В.М. Носов // М.: Знание России, 1995. - 80с.
4. Хан Д. / Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. / Д. Хан // М.: Финансы и статистика, 1997. - 800с.
5. Хорват и Партнеры. Коллектив авторов / Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности, Бюджетирование / Пер. с нем. // Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2005. – 587с.
6. Концепция контроллинга. Управленческий учёт. Система отчетности. Бюджетирование // Изд-во: Альпина – 2005. – 269с.
7. Курс практикума и лекций по учету и финансовому анализу / Программа подготовки преподавателей рыночной экономики // Германия, Киль – 1995. – 211с.
8. Практические материалы с Конференции «Современные инструменты эффективного управления бизнесом» // Москва, 2005. – 197с.
9. Красненко И.Ю. Инструменты создания эффективной системы управления на предприятиях машиностроения /Молодой ученый, №6, 2009. – 208 с.
10. Красненко И.Ю. Способы совершенствования системы управления промышленными объектами / Молодой ученый, №6, 2009. – 208 с.
