Принятие управленческого решения как форма мыслительной деятельности

 

Рассмотрены проблемы принятия управленческих решений, представляющих собой результат творческой мыслительной деятельности субъекта управления, связанной с идентификацией проблемы, анализом и оценкой ситуации, прогнозированием тенденций развития, социально-экономическим обоснованием и выбором альтернатив поведения и программ действий социально-экономической системы по разрешению возникшей проблемы или достижению поставленных целей. Исследования посвящены углубленному рассмотрению особенностей различных форм мыслительной деятельности при принятии управленческих решений, изучению психологических особенностей процесса принятия решений: показаны место и роль процесса принятия решений в структуре мышления; описаны индивидуальные и групповые социально-психологические особенности принятия и реализации управленческих решений. Использован вид аналитическогоисследования, анализ и синтез, сравнение, абстрагирование, конкретизация, обобщение, классификация. Предлагаются рекомендации при отклонении целевых задач, устанавливаемых управленческими решениям, соответствующая система мониторингового отслеживания процесса (хода) фактической реализации (контроля исполнения) проектных решений и своевременной корректировки этих решений.

Ключевые слова:управленческая деятельности, формы мыслительной деятельности, управленческие решения, директивность, генерирование, процесс выбора, типология управленческих решений, аналитическое исследование, альтернатива,принятие решения.психологический план процесса принятия решения.

 

Эффективность любой управленческой деятельности зависит от умения принимать правильные и своевременные решения. Принятие решения осуществляется на всех этапах управленческой деятельности и как бы пронизывает все ее функции, начиная с постановки целей и задач и заканчивая контролем. Результаты труда коллектива в значительной степени зависят от степени обоснованности управленческих решений. В психологическом плане принятие управленческого решения рассматривается как волевой акт, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения.

Итог управленческого решения должен состоять в приведении управляемой системы в соответствие с намеченными целями. Любое управленческое решение сводится к выбору того или иного варианта из нескольких возможных. В процессе принятия решения выделяют ряд последовательных этапов деятельности менеджера:

          выявление и уяснение проблемы (сбор необходимой информации и ее анализ), итогом которых является четкое формулирование возникшей задачи;

          всестороннее рассмотрение альтернатив с учетом определенных критериев эффективности решения;

          окончательный выбор такого варианта, который получил бы наивысшую оценку исходя из целей деятельности.

Управленческое решение должно удовлетворять ряду требований.

1. Научная обоснованность. Имеется в виду учет объективных экономических и других законов при принятии решения, ориентация на соответствующие нормативные материалы.
2. Директивность. Управленческое решение предполагает единоначалие и обязательность выполнения.
3. Своевременность,
4. Адресность. Каждое решение должно иметь определенный адрес.
5. Конкретность сроков выполнения.
6. Необходимая полнота. Управленческое решение должно включать в себя указания на определенную цель, основные пути и средства ее достижения, порядок взаимодействия, контроль выполнения.

В психологическом плане процесс принятия решения представляет собой результат выбора одной из ряда возможных альтернатив. В ходе подготовки к принятию решения происходит сокращение числа выборов вплоть до последнего варианта, который и становится решением их несколько:

а) уверенный выбор. Этот выбор, как правило, не осложняется наличием неопределенности, дефицитом информации и полностью зависит от личности, принимающей решение;

б) неуверенный выбор. Здесь исход зависит как от принимающего решение, так и ряда факторов, о которых известно лишь частично. В этой ситуации выбору предшествует поиск ответов на вопросы в связи с неизвестными факторами. Эта ситуация характерна для принятия оперативных решений;

в) определенная ситуация выбора. Для нее характерно наличие заранее отработанного списка альтернативных действий и наиболее вероятных исходов после каждого действия. Примером могут служить служебные инструкции на случай стихийных бедствий. Иногда этот список альтернативных действий находится в памяти человека, здесь проявляется опыт;

г) неопределенная ситуация выбора. Возникает при отсутствии списка альтернативных действий и возможных исходов, что ставит принимающего решение в весьма трудное положение. Выходом из такой ситуации является глубокий анализ действия возможных факторов и их последствий, мысленное моделирование ситуации выбора;

д) статистическая ситуация выбора. В этом случае в рамках времени, отведенного на принятие решения, состояние системы практически не меняется;

е) динамическая ситуация выбора. В этом случае для принятия решения необходима дополнительная информация о состоянии системы. Таковы возможные ситуации выбора. Наиболее сложные из них отражены в пунктах «б», «г», «е». Здесь большую роль играют качества менеджера — опыт, управленческие знания и умения, а также интуиция. В неопределенной и динамической, ситуациях выбора может сказаться и склонность менеджера к риску.

Процедура принятия решения в самом общем виде состоит из последовательности целесообразных действий для достижения поставленной цели на основе преобразования некоторой исходной и текущей информации. Обычно выделяют три вида процедуры принятия решения (рис. 1), но предпочтение обычно отдается выбору вариантов. При принятии решения выделяют следующие стадии:

1)        обнаружение и осознание проблемы;

2)        формулирование рабочей гипотезы;

3)        апробация рабочей гипотезы, ее проверка; 4) принятие собственно управленческого решения;

4)        организация исполнения решения.

Рис. 1. Процедуры принятия решения

 

Первые три стадии связаны с подготовкой решения. В этот период необходимо выполнить комплекс работ, представляющих собой проект решения. В этот комплекс входят:

          анализ директивной и другой информации по существу принимаемого решения;

          формирование представления о целях решения;

          рассмотрение возможных вариантов действий;

          разработка организационного плана решения, координация и согласование работ.

Подготовка решения может быть весьма продолжительной, и не только потому, что объем работ в этот период весьма велик, а главным образом из-за поиска необходимых компромиссов, учета различных интересов, создания системы действующих стимулов. Проект решения представляется к утверждению. Этому утверждению может предшествовать и коллективная форма обсуждения. Она весьма полезна, так как позволяет устранить неточности и противоречия, уточнить позиции и интересы, четче сформулировать требования. В процессе коллективного обсуждения возможно мысленное моделирование предполагаемых исходов, позиций и уровня аргументации, а для принятия эффективного управленческого решения необходимо соблюдать ряд условий, а именно:

          лицо, принимающее решение, должно обладать всей необходимой информацией и уметь прогнозировать все возможные варианты последствий;

          лицо, принимающее решение, в случае необходимости должно предпочесть достижение компромисса (согласование целей заинтересованных сторон), нежели достижение максимального результата.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует безостановочность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность управленческих решений.

Понимание характера управленческих решений зависит от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является, по сути, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляющим таким образом управленческий цикл (рис. 2).

Рис. 2. Схема процессов управления и формирования решения

 

Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

          устанавливает состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

          вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

          реализует его (реализация решения).

Таким образом, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается в выработке определенных мер в форме принятия и осуществления решений, направленных на реализацию этих целей. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы. Ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Пример: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т. д. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на жизнь немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение компании закрыть нерентабельное предприятие может существенно повысить уровень безработицы. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Таким образом, рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных (иногда далеких по своему предмету) областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы. Это вполне естественно, так как управленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1.      Психологический. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т. е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы.
2.      Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления.
3.      Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный.
4.      Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, который состоит в выборе цели действия и средств ее достижения, и который организует практическую деятельность субъектов управления.

Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущность такого сложного процесса, как принятие решений. Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений — значит исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов. Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают акты принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции.

Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, то можно видеть, что традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем. С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу принятия решений, связанных с этими проблемами, а организационную структуру управления можно определить и как форму распределения решений, и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.

Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость:

          во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем;

          во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж и многофункциональным, поэтому в ходе реализации этого процесса имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить их динамику. Это не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности. Основные отличия аппарата управления, функционирующего как механизм принятия решений, от «классических» структур управления представлены в табл. 1.

Таблица 1

Характеристики классической структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений

Сравниваемая характеристика	Классическая организация	Механизм принятия решений
Первичный элемент	Работа	Решение
Принцип формирования	Функционально-технологическая дифференциация	Целевая интеграция
Характер целей	Поддержание стабильности	Развитие, нововведения
Взаимодействие со средой	Закрытая	Открытая
Сравнимая характеристика	Классическая организация	Механизм принятия решения
Способность к адаптации	Желтая	Гибкая
Учёт неопределённости в процессе управления	Принятие детерминированных решений	Анализ риска неопределённости
Контроль и координация	Вертикальные связи	Горизонтальные связи, иерархия

 

Таким образом, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений:

          в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений; производится деление структуры на подразделения; элементы базируются на системе решений, а не на комплексе работ;

          формируются схемы коммуникаций, механизм организационного взаимодействия, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

          налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.

Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации, и распределение полномочий на принятие решений, поэтому организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т. е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же, как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий положительной или отрицательной характеристики системы управления. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо прежде всего оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений:

K mn = r / R,

где r — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

R — общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше степень децентрализации. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Значимость решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями в табл. 2.

Таблица 2

Характеристики степени самостоятельности принятия решений

Степень самостоятельности
Невысокая	Необходимость предварительного согласования с высшим уровнем
Средняя	Высшая ступень иерархии должна быть информирована о принятом решении
Высокая	Самостоятельное принятие решений, периодический контроль со стороны вышестоящих органов

 

Использовав эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации организационной структуры управления. Определяя наиболее рациональный уровень принятия тех или

иных решений в организации, необходимо обратить внимание на следующие аспекты, влияющие на качество этих решений.

Информационный аспект. Должен оценить, на каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества принятия решения. Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.

Экономический аспект. В его поле зрения рассматривается:

          наличие необходимых для реализации решения ресурсов;

          материальная мотивация работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формировании демократического стиля руководства.

Таким образом, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор, который включает в себя ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции, и наиболее эффективному использованию ресурсов.

Принятие решения относится к основополагающим и определяющим характеристикам процесса управления. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделяют следующие четыре уровня принятия решения (четвертый уровень — высший), соотнося их с типом решения:

1)        все процедуры принятия решения заранее расписаны. Руководитель идентифицирует ситуацию и берет на себя ответственность за начало определенных действий;

2)        руководитель оценивает достоинства нескольких альтернатив решения и выбирает лучшую;

3)        руководитель ищет новое решение старой проблемы из набора приведенных возможностей и новых идей;

4)        руководитель сталкивается с проблемой, для которой нет приемлемых решений и которая требует творческого подхода к решению.

Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий, даже если он недостаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию. Исполнитель же, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения обеспечивают нахождение новых решений известной проблемы. В этом случае руководитель должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех в этом в определяющей степени зависит от личной инициативы руководителя, его способности к генерации новых идей.

На инновационном уровне руководителю необходимо понимание совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, для решения которых требуются новые представления, наиболее плодотворно образующиеся при обсуждении и использовании идей других специалистов.

Из данных определений можно заключить, что успешность рутинных решений обусловливается качеством заранее разработанных положений и инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, и качеством исполнителей, состав которых определен независимо от руководителя. В этом случае управление сводится к регулированию и обеспечивается требовательностью, дисциплинированностью и исполнительностью руководителя. Действия руководителя, достигающего успеха в решениях инновационного уровня, во многом сводятся к функции попечительства, созданию в коллективе атмосферы раскрепощенности и творческой инициативы. На селективном и адаптивном уровнях принятия управленческих решений эти два вида психологического обеспечения эффективной деятельности руководителя конкурируют между собой.

В классической теории различают принятие решений в условиях определенности и неопределенности. В первом случае выбор однозначен и работает рациональная модель принятия решений: индивид ранжирует все возможные альтернативы решения по порядку предпочтения и выбирает лучшую. Решая задачу в условиях неопределенности, лицо, принимающее решение, не знает, что в результате произойдет. Достижение рациональности становится проблематичным, и индивид придерживается некоторых эвристических правил принятия решений. Принятие решений в условиях риска предполагает введение вероятности в оценку возможности того или иного исхода. Аналогичную классификацию предложил Ю. Козелецкий, разделив задачи, по которым принимаются решения, на замкнутые и открытые. Замкнутые задачи — это хорошо определенные задачи. При их решении предполагается, что человек обладает полной информацией о множестве альтернативных вариантов решений и вытекающих из них последствий. Принятие решения предполагает необходимость реализации двух подзадач:

1)                 определение полного набора возможных альтернативных вариантов решения, когда важно, чтобы альтернативы для лица, принимающего решения, были сравнимы между собой;

2)                 осуществление оптимального выбора на основе максимизации целевой функции лица, принимающего решение. Принятое решение можно признать оптимальным в свете информации, которой располагает тот, кто принимает решение. Не следует принимать во внимание такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности человеческого познания, ограничения скорости переработки информации, ее хранения и т. п. Поэтому психологическое обеспечение принятия таких решений прежде всего нацеливается на преодоление этих ограничений, получение субъектом всей необходимой информации. Поэтому субъекту, принимающему решение, приходится самостоятельно определять множество возможных действий и предусматривать последствия каждого из них. Принятие решений открытых задач включает:

1)                 продуктивный процесс, в результате которого формируются рабочие гипотезы решения проблемной ситуации;

2)                 процесс выбора наиболее приемлемой гипотезы, связанный с определением возможности ее реализации. Продуктивный процесс имеет эвристический характер, то есть направляется совокупностью эвристических принципов.

Как известно, эвристика в широком смысле — наука о творчестве, в узком — теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач. Эвристика ограничивает поиск в пространстве большого количества возможностей и не гарантирует обязательного решения задачи. Эвристические принципы не сводятся к формальным правилам, они включают в себя мотивационно-эмоциональные процессы, обеспечивающие избирательность поиска. При формулировании новых вариантов решения очевидна также целесообразность использования коллективных форм взаимодействия с другими специалистами.

Новые варианты возможного решения проблемы мало сравнимы между собой из-за своей уникальности. Поэтому при выборе приемлемого варианта в первую очередь учитываются возможности их осуществления, которые, в свою очередь, в силу тех же причин часто оказываются очень неопределенными. Тогда в качестве критерия выбора принимаются определенные субъективные свойства человека, осуществляющего выбор. Часто таким свойством называется уровень притязания человека, принимающего решение. Уровень притязания при этом можно определить как степень реализации целей, приносящих личное удовлетворение человеку, который принимает решение и стремится к достижению соответствующей цели. Такое положение частично согласуется с принципом «хотеть — значит суметь». Выделяют еще два основных типа принятия решения:

          через рынок (он более эффективен и, кроме того, сокрушает бюрократию);

          через иерархию (распространен в крупных организациях).

Управленческие решения должны удовлетворять следующим требованиям:

а) научной обоснованности (учет объективных законов, ориентация на соответствующие нормативные материалы);

б) директивности (предполагает обязательность выполнения);

в) своевременности;

г) адресности (каждое решение должно иметь определенный адрес);

д) конкретности сроков выполнения;

е) необходимой полноте (решение включает цель, основные пути и средства ее достижения).

Решения могут быть классифицированы и по таким категориям, как:

          важность проблемы для организации (важная или не очень важная);

          временно срочно);

          величина предварительной оценки эффективности решаемой проблемы (большой или незначительный эффект);

          условия принятия решений (определенность, риск, не определенность, противодействие);

          характер принятого решения (индивидуальные или групповые решения);

          характер модели проблемной ситуации (точная или приближенная);

          уровень формализации процесса принятия решений (такие факторы, как компетентность, объективность, авторитетность источника информации и другие трудно поддаются формализации);

          кратность процесса принятия решения (однократная или многократная процедура);

          вид принимаемых решений (программные или непрограммные).

Принимаемые решения, например, могут:

          относиться к будущему;

          иметь широкий диапазон альтернатив;

          зависеть от полноты технологических достижений;

          требовать больших вложений ресурсов;

          содержать элементы риска;

          не предполагать требований к стоимости и времени реализации и пр.

Существуют пять главных характеристик — будущность, обратимость, эффект, качество (или ценность), периодичность, с помощью которых можно ориентироваться, на каком уровне иерархии организации должно быть принято решение. Будущность (как характеристика решений) касается временно в более отдаленное будущее уводит принимаемое решение, тем выше уровень, на котором оно должно приниматься. Чем ближе будущее, тем ниже уровень. Следовательно, когда речь идет об отдаленном будущем, разумно посоветоваться с начальством. Обратимость связана с тем, насколько быстро и легко принятое решение можно отменить. Скорость здесь — главное. Когда торможение и задний ход сразу невозможны, то в этих случаях надо принимать решение на высшем уровне. Эффект воздействия определяется степенью влияния решения, которое затронет другие сферы деятельности организации. Чем большее влияние окажет решение, тем выше уровень его принятия. Оно должно быть принято на том уровне, на котором обеспечивается полный учет всех затрагиваемых этим решением видов и целей деятельности. Каждое решение должно рассматриваться в свете характеристик качества и ценностей (трудовые отношения, этические ценности, политические и юридические соображения, принципы поведения, общественные, человеческие отношения). Все, что определяет имидж организации, должно разрабатываться и утверждаться наверху.

Периодичность характеризует частоту или редкость принятия решений. Редкое, уникальное решение стоит принимать наверху, остальные решения могут приниматься на низших уровнях, способных при необходимости учесть соображения высшего руководства по интересующим вопросам. Принятие решений на нижних уровнях значительно повышает производительность и эффективность работы, однако и порождает сложности с выполнением решений.

Таким образом, типология управленческих решений может иметь различные основания. Критериями классификации служит содержание самих задач, стоящих перед субъектом, принимающим решение, а также социально-психологические особенности личности.

 

Литература:

 

1.      Зазыкин В. Г., Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. — М.: ЦИТП, 1992. — С. 36.
2.      Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — С. 10.
3.      Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — С. 53.
4.      Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — С. 55.
5.      Зазыкин В. Г. Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. — М.: ЦИТП, 1992. — С. 39.