В статье рассмотрены основные проблемы, которые встречаются при работе с кадровым резервом в организациях. Рассмотрены пути решения проблем при формировании и управлении кадровым резервом.
Ключевые слова: кадровый резерв.
Главный фактор, определяющий успешность современной компании и ее эффективность, подразумевает наличие лучших сотрудников. Несмотря на огромное количество предложений на рынке труда, дефицит компетентных специалистов существует.
Сегодня, когда закрывать вакансии все труднее, а вопрос о решении проблемы кадрового «голода» становится для HR-менеджеров важнейшим, наиболее трудозатратным и дорогостоящим, многие предприятия стали активно развивать такое направление, как работу с внутренним кадровым резервом.
Кадровый резерв — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Основная проблема российских компаний состоит в том, что кадровый резерв существует формально. Сейчас очень непростое время для многих компаний и значимость формирования кадрового резерва уходит на второй план. Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:
сэкономить время на поиск необходимых сотрудников. Если в организации открывается вакантное место, которое нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически.
своевременно подготовить перспективных сотрудников к переходу на новую должность;
мотивировать сотрудников. Если сотрудник компании знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой организации и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.
При формировании кадрового резерва HR-менеджер может столкнуться с рядом трудностей на любом этапе этого процесса. Системно и последовательно решая возникающие проблемы, понимая причины их появления, он сумеет успешно преодолеть все препятствия и достичь высоких результатов.
Первая проблема характерная для российских компаний — возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу потери работы. Причина подобного поведения менеджера может крыться в специфике общей организационной культуры, т. е. когда сотрудник не получает обратной связи в отношении своей работы, когда о его успехах не говорят, а о своих неудачах он только догадывается либо узнает о них из третьих уст. Значит — «каждому сотруднику по обратной связи». На взгляд автора, качественная обратная связь — это одна из составляющих успеха бизнеса. Во вторых, причиной возникновения описанной ситуации может оказаться банальная неосведомленность менеджера об условиях и принципах работы проекта «Кадровый резерв». Это упущение службы управления персонала, каждый сотрудник предприятия и вновь принятый в компанию человек должен быть подробно ознакомлен с Положением о кадровом резерве.
Вторая проблема — выдвижение линейными руководителями «своих» кандидатов на включение в кадровый резерв. Нередко это обусловлено лишь тем, что руководителю будет психологически комфортно работать с определенным сотрудником, а не тем кандидатом, обладающим высоким трудовым потенциалом и профессионализмом. Если подобный формальный подход встретит противодействие службы персонала, то велика вероятность возникновения конфликта. Решение этой проблемы — все процедуры, касающиеся работы с кадровым резервом, должны быть четко прописаны, а так же необходимо постоянно повышать авторитет, профессионализм и значимость службы управления персоналом, не забывая о том, что HR-менеджер обязательно должен знать и понимать стратегию и цели компании в которой он работает.
Третья проблема — это отношение к формированию кадрового резерва руководителей компании. Только в том случае, если высшее руководство компании полностью не только поддерживает этот проект, но и понимает важность и необходимость его существования в организации и всякий раз транслирует это понимание сотрудникам, можно ожидать, что проект будет жить. В данной ситуации предлагается повышать авторитет службы управления персоналом, не браться за внедрение проекта до тех пор, пока не будет ясно, что руководство окончательно убедилось в необходимости его реализации и при этом понимает, что это долгосрочные инвестиции.
Четвертая проблема — отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании (сотрудники не связывают результаты своей ежедневной работы со стратегическими целями предприятия). Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, все сотрудники компании должны знать о стратегии развития предприятия. Во вторых, кропотливо, из раза в раз необходимо проводить разъяснительные работы: говорить о том, каким образом предприятие приблизится к цели, выполнив тот или иной проект (в нашем случае — сформировав кадровый резерв).
Пятая проблема — формирование кадрового резерва требует серьезных затрат. Эта сложность не появится только в том случае, если до начала работы над проектом будет составлен и утвержден руководством соответствующий бюджет. Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, планировать и бюджетировать проект, постоянно извещая руководство о ходе его выполнения. Во-вторых, руководители компании обязательно должны понимать, что подготовка кадрового резерва — это составляющая работы с персоналом, которая может быть затратной и не приносить видимых быстрых дивидендов. Нужно, чтобы руководители осознавали, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал: высоких результатов от реализации программы подготовки данной структуры можно ожидать только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам формирования кадрового резерва.
Шестая проблема — отток «резервистов». Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, необходимо обязательно поговорить в доверительной обстановке с каждым из уходящих. Цель беседы — понять истинную причину, по которой он покидает предприятие. Следует вместе с резервистом проследить его профессиональный путь и выяснить, на каком этапе у него возникло желание уйти из компании, в связи, с чем поменялась его мотивация. Во-вторых, проанализировав полученную информацию, необходимо заново взглянуть на всю систему управления персоналом и создать рабочую группу, в которую войдут линейные руководители, с предложением обсудить ситуацию и принять меры на будущее. В-третьих, следует провести мониторинг удовлетворенности трудом всех специалистов и менеджеров компании. На взгляд автора, подобного рода мониторинг нужно включить в общую структуру работы с персоналом и осуществлять его один раз в год, для того чтобы выявлять уровень вовлеченности всех сотрудников в деятельность предприятия, а также степень их заинтересованности в работе.
Седьмая проблема — возникает на этапе прохождения сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв стажировки. Беря «резервиста» к себе на стажировку, менеджер впускает его на свою территорию. Здесь скрыть свои возможные недостатки и управленческие ошибки от «резервиста» практически невозможно. Это вызывает у менеджера повышенную тревожность и нежелание обучать подопечного, которое он объясняет тем, что дел и так слишком много. В данной ситуации работа с кадровым резервом — это часть организационной культуры. Именно так и не иначе она позиционируется руководством. Во-вторых, HR-специалист должен понимать, что если такая ситуация возникла, то у менеджера действительно существуют некоторые проблемы в работе. Необходимо корректно, в личной беседе выяснить, в чем они заключаются. Затем HR-специалисту следует приложить максимальные усилия, для того чтобы менеджер справился со всеми трудностями. При этом понижение уровня тревожности последнего также входит в задачу первого.
Восьмая проблема, при наличии которой возможность создания кадрового резерва приравнивается к нулю, — отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой). Работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Она должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению форм управления.
Несмотря на все плюсы работы с кадровым резервом, на то, что все трудности преодолимы, а некоторые из них иногда и не возникают (при условии понимания, зачем необходим резерв, как с ним работать, в какую сумму он обойдется организации и когда стоит ожидать видимых результатов), не каждому предприятию нужно и можно формировать данную структуру. Если в вашей организации создана и благополучно внедрена целостная система работы с персоналом, а резерв кадров вы рассматриваете как ее составляющую часть, если затраты на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию выше расходов на проект «Кадровый резерв», а у HR-специалистов в компании высокий авторитет, тогда у проекта действительно имеется шанс стать успешным и результативным.
Литература:
- Рудавина Е., Екомасов В. Книга директора по персоналу СПб.: Питер, 2008. — 368 с. ISBN: 978–5-91180–752–8.
- К. Фокин, П. Баранов Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? Журнал «Управление персоналом» N11 2008 год Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?1620.
- Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров /Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
- Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
- Проблемы и порядок формирования кадрового резерва на предприятии в современных условиях / Н. М. Москвитина // Вестник Амурского государственного университета. 2012. Вып. 57: Сер.Естеств. и экон. науки. С. 172175. Библиогр.: с. 175. ISSN 20730268.
- Война за таланты / Э. Майклз, X. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. — 272 с.
