Среди множества объектов управления, решающая роль принадлежит персоналу, так как именно он приводит в движение все остальные объекты управления. Персонал занимает центральное место в системе управления организации. Если раньше служба персонала была представлена отделом кадров, в обязанности которых входит документооборот, учет персонала и контроль по соблюдению трудового законодательства, то в настоящее время отделы по кадровой деятельности занимаются работой направленной на формирование эффективного и работоспособного персонала.
Расстановка кадров в организации определяется их квалификацией, знанием и опытом, личностными качествами. Люди — это главный ресурс организации, её основная ценность. Каждый работник — источник общего интеллекта организации.
Ключевые слова: оценка персонала, методы оценки персонала, деловая оценка, кадровый резерв, мотивация.
Оценка труда — одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполненной работы. Является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работник поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
В современных компаниях оценка персонала становится не только источником информации об уровне квалификации, но и помогает определить потенциал работника и его индивидуальные черты. Это служит основой для принятия важных организационных задач: прием/увольнение персонала, кадровые перемещения, обучение и развитие персонала, выбор метода стимулирования персонала к труду, зачисление в кадровый резерв, создание благоприятного морально-психологического климата в компании и др.
Для осуществления цели создания эффективно функционирующего персонала могут использоваться различные инструменты, методы и процедуры, специфические для разных этапов развития компании.
Любая деятельность кадровой работы не сможет обойтись без оценки персонала. Оценка главным образом влияет на управление персоналом во всех его подсистемах, и в связи с тем, что в настоящее время происходит осмысление значимости человеческого фактора в условиях глобальных изменений во всех сферах жизни: экономике, технологии, общества, переосмысление методов оценки персонала и их использование является важным аспектом в системе кадрового менеджмента.
«Опрос 360», «360-градусная» аттестация или оценка персонала методом 360 градусов, является всесторонней оценкой сотрудника. Это метод экспериментальной оценки персонала, при котором экспертами выступает группа людей ежедневно работающими с оцениваемым сотрудником. Данный метод включает в себя оценку руководителем, оценку коллег, самооценку, оценку подчиненными, и оценку другими участниками бизнес-процесса, которые взаимодействуют с данным сотрудником (например, клиенты). Чем больше людей оценивает данного сотрудника, чем больше категорий оценки, тем более всестороннюю оценку получит респондент.
Метод 360 необходим по различным причинам, которые устанавливает либо руководитель, либо HR-отдел предприятия, а также инициативные сотрудники, которые могут предложить провести данную оценку. К основным причинам относят:
1) Определение потребности в обучении, выводы о саморазвитии сотрудников, развития компетенций, принятие решений об повышения/понижения в должности, повышения квалификации сотрудников. Иными словами оценка 360 градусов может служить для формирования планов развития кадров.
2) Подбора проектной команды для работы над проектными заданиями. Так как оценка 360 градусов может разносторонне оценить человека, то для формирования эффективных команд важно оценить специалистов по их командным навыкам. Если участники команды имеют те компетенции, которые требуются для командной работы, то люди будут дополнять, ценить и хорошо относится друг к другу.
3) Занесение в список кадрового резерва;
4) Повышение эффективности и ответственности сотрудников в отношении выполняемой работы, и мотивация к дальнейшему развитию.
В отношении к оцениваемым компетенциям, которые используют в оценке 360, могут быть различные подходы: во-первых это может быть набор корпоративных компетенций, которые разрабатываются и утверждаются в компании, следовательно, сотрудников компании оценивают по необходимым для компании компетенциям; во-вторых, в случае если компания не имеет своего набора компетенций, либо руководителям необходимо оценить сотрудников разных отделов по различным компетенциям, для этого нанимают специалистов по оценке персонала. Они могут предложить свой собственный ряд разработанных компетенций, которые подходят для данных задач, которые ставят перед собой компания.
Оценка деятельности персонала проводится в шесть этапов: 1. Подготовительный — согласование списка работников и списка экспертов для оценки, запрос информации в отдел кадров и отдел труда и заработной платы; 2. Проведение процедуры оценки деятельности — заполнение оценочных листов непосредственным руководителем, экспертом и самооценка; 3. Обработка и анализ результатов — свод результатов, проверка на достоверность; 4. Согласование результатов — согласование результатов оценки с руководителем и управлением персонала; 5. Ознакомление работников с результатами оценки — график собеседований, подписание оценочных листов; 6. Утверждение результатов оценки — утверждение предложений по результатам оценки.
Оценка, как правило, является основой для планов индивидуального развития. На современном этапе развития бизнес-стратегий большинство руководителей понимают, что вклад в развитие человеческих ресурсов является очень важной долгосрочной стратегией компании. Развитие навыков и квалификации подчиненных является ключевой направленностью в сторону приобретения прибыли. Компании с позитивными результатами, которые делают уклон в сторону человеческих ресурсов и управления ими, сегодня конкурируют между собой на уровне развития профессиональных знаний, навыков и умений своих сотрудников. Для того, чтобы разумно использовать данный вид капитала необходимо точно выяснить, что он из себя представляет. Для таких случаев существует оценка персонала, которая позволяет выявить и раскрыть потенциал работников и направить его на процесс разработки стратегических целей организации.
Проблемами любой оценки персонала в компаниях является формальное отношение со стороны оцениваемых, для того чтобы избежать данного отношения, необходимо провести ряд действий которые приведут к успешному проведению оценки. Для начала необходимо донести до сотрудников цели оценки персонала, если сотрудники понимают, для чего необходима оценка, и понимают, что для них это полезно и выгодно, они больше мотивированы, лояльны, вовлечены и собраны, и относятся с большей ответственностью к процессу оценки. В противном случае, если сотрудники не были достаточно проинформированы о целях оценки, то возможно, что к оценке сотрудники отнесутся с формальным отношением, что необходимо избежать для достижения конкретных результатов. Важно положительное отношение, оценка в первую очередь делается для диагностики и для помощи в понимании человеком, что ему нужно развивать в первую очередь. Если респондент конструктивно отнесется к оценке, то повышается вероятность того что план развития будет реализован и сотрудник будет развиваться в рамках своей компании.
Руководитель, анализируя результаты оценки, может создавать планы развития сотрудника. Эффективнее всего руководителю, совместно с подчинённым создавать план развития, так как вовлеченность руководителя в процесс развития своих сотрудников, вызывает большую взаимоответственность, доверие, и как следствие большая эффективность в дальнейшем. Если у руководителя нет возможности совместно с подчиненными создавать план развития персонала, то для этих целей привлекают специалистов. В случае если отсутствует качественная обратная связь по результатам оценки, данная процедура остается формальностью.
Оценка персонала методом 720 включает в себя оценку персонала методом 360 и повторная оценка проверенных ранее компетенций через определенное количество времени. Лучший период для переоценки метода 360, это от 6 месяцев до года. Переоценка «720» дает дополнительную мотивацию сотрудникам не только давать объективную оценку респондентам, но также выполнять планы развития составленных после предыдущей оценки 360. Если сотрудник знает, что в определенное время его вновь оценят, и будут выявлены количественные показатели совершенствования результатов, сотрудник будет относиться к своему саморазвитию ответственно и выполнять план развития, составленный после предыдущей оценки.
Оценка 720 является проверкой первичных результатов оценки 360 по тем же компетенциям. Респондента оценивают по тем же самым компетенциям, по тем же самым шкалам и выявляют динамику развития сотрудника.
Оценка методом «360 градусов» и в следствии методом «720» — это способ, который занимает много времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом они являются эффективными способами проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми их результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки одного сотрудника.
В результате проведения оценки сотрудников методами «360 и 720 градусов», организация может получить объективные данные об имеющихся кадровых ресурсах, сможет выстроить четкую и целенаправленную систему обучения и развития индивидуально для каждого сотрудника. Каждый сотрудник сможет получить обратную связь и увидеть перспективы своего дальнейшего развития, при этом значительно повысится его мотивация.
В настоящее время в Казахстане и России происходит пересмотр подходов к оценке сотрудников. Набор различных, состоящих из множества показателей и критериев методов, является характерной чертой оценки персонала в этих странах. Необходимо отметить, что, несмотря на то, что в отечественных компаниях начинают распространять известные и широко применяемые зарубежные методы оценки, руководители компаний сталкиваются с рядом трудностей при их использовании, так как оценка персонала набрала свою популярность в отечественных компаниях относительно недавно. Чтобы устранить трудности и ошибки к минимуму, руководителям необходимо проводить ряд мер, которые включают в себя привлечение независимых экспертов, применение единые стандарты для равных сотрудников, обозначать степень важности всех показателей, подготовку и разъяснение необходимости процесса оценки персонала, доведения сведений о результатах оценки до персонала, и перепроверку предыдущих результатов.
Литература:
- Анцупов А.Я., Ковалёв В.В. Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие. — М: Юнити-Дана, 2012. — 303 с.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник- 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М. 2010. — 695 с.
- Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум. — М: Юрайт, 2015. — 378 с.
- Рудавина Е., Екомасов В. Большая книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2011. — 368 с.
- Янкович Ш.А. Делопроизводство в кадровой службе: учебник. — М: Юнити-Дана, 2012. — 160 с.
