Бережливое производство (англ. lean production, lean manufacturing) представляет собой производственную систему, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь на предприятиях общественного питания. Бережливое производство на предприятиях общественного питания невозможно организовать без вовлечения в управленческий, технологических процесс оптимизации ресторанного бизнеса каждого сотрудника в системе корпоративного питания. При этом бережливое производство предусматривает ориентацию на потребителей и получение максимальной прибыли корпорации.
Создателем схемы «бережливое производство» является Тайити Оно, которая впервые была внедрена в 1950-е годы в корпорации Toyota. Производственная система была ориентирована на полное исключение потерь, рассчитана на переход от массового производства к производству по потребностям и основывается на двух принципах: 1 принцип «точно вовремя» (just-in-time); 2 принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Принцип «точно вовремя» является важной и неотъемлемой составляющей «бережливого производства» и представляет собой логистическую концепцию предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.
В России соблюдение принципа «точно вовремя» является достаточно большой проблемой, так как даже при юридическом заключении договорных отношений очень трудно добиться от российских поставщиков хотя бы примерного соблюдения декларируемых ими сроков поставок, особенно если это сырье или продукция импортного производства. Поэтому каждое предприятия старается иметь определенный запас сырья на складе, что конечно же влияет на затраты, связанные с хранением сырья. [2,3,5]
Однако на российских предприятиях, производящих большой ассортимент продукции с пересекающимися технологическими цепочками необходимо организовать работу по системе «точно вовремя». Данная система требует жесткого и оперативного планирования, четкую слаженную работу всех служб, высокую степень отработки всех технологических и управленческих процессов и является эффективной. Для того, чтобы система «точно вовремя» работала необходимы следующие мероприятия:
1) сделать хронометраж всех технологических операций;
2) выявить максимальную производительность по каждой операции, минимальное время выполнения каждой операции и время переналадки оборудования при переходе с одной операции на другую;
3) определить оптимальные технологические цепочки с учетом загрузки оборудования и времени на его переналадку;
4) внести обязательные улучшения в технологические процессы;
5) отработать все технологические операции и действия по переналадки оборудования, и довести их до автоматизма;
6) создать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования;
7) в технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции;
8) контролировать строгое соблюдение технологии и время на выполнение каждой операции;
9) определить минимальные объемы запасов сырья и полуфабрикатов перед каждым участком или оборудованием, и создать буферные запасы на случай сбоев на предыдущих участках;
10) создать условия для постоянного совершенствования технологий;
11) обязать инженерные службы проводить регулярное техническое обслуживание всего парка оборудования и коммуникаций;
12) сделать сервисную службу гибкой для оперативного реагирования на любые технические поломки и сбои.
Второй принцип автономизация или автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом» исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.
Бережливое производство напрямую связано с принципом менеджмента качества положенного в основу стандартов ИСО — процессным подходом. Суть принципа процессного подхода сводится к тому, что для достижения желаемого результата необходимо взаимосвязано управлять деятельностью и ресурсами организации. В качестве ресурсов рассматривают не только материалы, оборудование, энергию, персонал, но и средства обслуживания, методологию организации производства продукции или услуг, что является очень важным для предприятий общественного питания, которые предоставляют услуги, как по организации питания, так и по организации обслуживания [4].
Генри Форд также высказывал идеи бережливого производства, которые не были восприняты бизнесом, так как значительно опережали время. В дальнейшем эта система получила название lean manufacturing (lean production), что в переводе означает «тощее производство». Первоначально «бережливое производство» нашло свое применение в автомобилестроение, впоследствии в процессном производстве. В настоящее время инструменты «бережливого производства» применяются практически во всех сферах — сфере услуг, торговли, здравоохранении, коммунальном хозяйстве секторе госуправления и прочих отраслях. Поэтому использование инструментов «бережливого производства» в ресторанном бизнесе является актуальным. [2,7]
На мировом и российском рынке отмечена высочайшая конкуренция и обостряющийся мировой кризис, поэтому у российских предприятий нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства являются Российские Лин Форумы, которые ежегодно, начиная с 2006 года, проводит Центр Оргпром. Первыми российскими предприятиями, которые стали применять элементы «бережливого производства» стали — Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. В Татарстане была принята правительственная целевая программа внедрения Lean.
Бережливое производство ориентированно на основной показатель — это ценность для потребителя. Для конечного потребителя готовый продукт или предоставляемая услуга приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственно технологический процесс производства. Поэтому основой бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называют «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя. Поэтому всю деятельность предприятия, связанную с производством продукции можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. [6]
Таким образом, согласно концепции ориентира на потребителя, все, что не добавляет ценности для него, являются потерями, которые по системе «бережливого производства» должны быть устранены.
Тайити Оно было выделено семь видов потерь: потери из-за перепроизводства; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции.
Джеффри Лайкер указал восьмой вид потерь — это нереализованный творческий потенциал сотрудников. Этот вид потерь подразумевает собой исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Данные вид потерь в основном возникает при выполнении работником рутинных операций, когда руководитель не прислушивается к подчиненным. Примерами таких потерь также являются:
1) выполнение низкоквалифицированной работы высококвалифицированным специалистом;
2) отсутствие на предприятии системы рационализаторства;
3) отсутствие внутреннего обучения и системы развития сотрудников;
4) поиск внешних кандидатов на руководящие должности вместо развития кадрового резерва;
5) отсутствие мотивации или только «кнута» при проявлении инициативы работником.
Также принято выделять ещё два источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:
Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Этот вид потерь возможно устранить за счет правильно спланированной работы.
Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени -по сравнению с расчетной нагрузкой. Это вид потерь возможно устранить при правильном расчете трудовых норм коллектива. [1]
Таким образом, система «Бережливое производство» позволяет максимально подстроить производство под потребности заказчиков путем минимизации потерь. Бережливое производство зачастую не требует больших капитальных вложений на приобретение оборудования, материалов, технологий и др. При этом максимизировать прибыль предприятия возможно за счет изменения культуры управления производством, системы взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, системы ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношений.
Литература:
1 Виды потерь[Электронный ресурс]// Адрес в сети Интернет: htt.lean-academy.ru
2 Долматова И. А., Зайцева Т. Н., Рябова В. Ф. Управление качеством в организации школьного питания // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования [Текст]: материалы 73-й международной научно-технической конференции / под ред. В. М. Колокольцева. Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г. И. Носова, 2015. Т.1. С. 212–216.
3 Зайцева Т. Н., Быстрова А. А., Лаптева М. Д., Ходакова Е. Е. Услуги общественного питания в муниципальных учреждениях г. Магнитогорска. — Молодой ученый. — 2015.- № 19.-С. 127–130.
4 Зайцева Т. Н., Курочкина Т. И., Лаптева М. Д. Кейтеринг — современная форма обслуживания// Технологии производства пищевых продуктов питания и экспертиза товаров [Текст]: Сборник научных статей материалы Международной научно-практической конференции.- Курск, 2015. С. 75–78.
5 Курочкина Т. И., Зайцева Т. Н. Предприятия общественного питания города Магнитогорска в условиях эмбарго // Качество продукции, технологий и образования [Текст]: материалы X Международной научно-практической конференции. Магнитогорск, 2015. С. 88–90.
6 Лин: Бережливое производство [Электронный ресурс]// Адрес в сети Интернет: htt. livejournal.com/22910.html
7 Технология управления предприятием[Электронный ресурс] // Адрес в сети Интернет: htt.MosResult.ru
