The article describes the basic concept of the project of construction of power grid optical networks, the basic administrative tasks and work breakdown structure, describes the formation of the project team and building the organizational structure and management of the project using Smartsheet.
Keywords: project management, the project team, organizational structure, program Smartsheet.
Концепция проекта. Проект строительства ВОЛС на линиях электропередач по направлению Туапсе — Новороссийск имеет протяженность 238 км и проходит по через такие города и поселки как Новороссийск, Кабардинку, Геленджик, Возрождение, Михайловский Перевал, Береговое, Архипо-Осиповка, Джугба, Лермонтово, Новомихайловский, Ольгинка, Небуг и Туапсе.
Проект строительства разбит на 6 Пусковых Комплексов (далее — ПК) — «совокупности объектов строительства, являющихся частью или ее очереди, ввод в эксплуатацию которых обеспечивает оказание услуг, предусмотренных проектом, и может быть осуществлен отдельно от других» в каждый из которых входят участки строительства от одной электрической подстации (далее — ПС) к другой. Обычно ПС (Электроустановка, предназначенная для приема, преобразования и распределения электрической энергии, состоящая из т или других преобразователей электрической энергии, устройств управления, распределительных и вспомогательных устройств) включают в себя несколько неразрывных длин одной упаковки оптического кабеля, которые называются стройдлинами.
Преимущества строительства ВОЛС на ВЛ: относительно короткий срок строительства, широкая полоса пропускания, обеспечивающая возможность передачи сигналов электросвязи со скоростью до 10 Гбит/с и выше, низкий уровень потерь на распространение сигналов, позволяющий осуществлять их передачу без регенерации на расстояния до 120–150 км; нечувствительность к электромагнитным помехам.
Строительство ВОЛС позволит реализовать элементы программы повышения надежности и наблюдаемости объектов электроэнергетики и в целом повысит надежность обслуживания потребителей, в том числе услуг мобильной связи и интернета.
Определение управленческих задач, необходимых для реализации проекта. Структурная декомпозиция работ. Управленческие задачи представляют собой конкретные действия, которые приводят к выполнению цели. Каждая цель имеет одну или несколько связанных с ней задач. По сути, задача определяет «как» будет выполняться процесс.
Проект строительства ВОЛС на ВЛ по титулу Новороссийск-Туапсе относится к типовым проектам, т. е. у менеджера проекта есть четкое понимание как его необходимо реализовывать и можно было бы с большей легкостью определить бюджет, сроки, ресурсы и риски. Тем не менее из-за необходимости реализации в максимально короткие сроки необходимо внести ряд изменений в процесс управления организация для того чтобы завершить строительство в срок.
Основываясь на опыте работы с предыдущими проектами строительства ВОЛС на ВЛ и на данных и на масштабах предстоящей работы, выделяем следующий список управленческих задач: формулировка замысла проекта, создание резюме проекта, оформление технического предложения, презентация технического предложения (ТП) заказчику, организация оценки рисков проекта, создание коммерческого предложения, защита коммерческого предложения перед заказчиком, организация закупочных процедур, согласования результатов закупочных процедур с заказчиком, подписание договора строительства ВОЛС, организация предварительных изысканий, создание эскизного проекта, подписание приказа об утверждении проекта, разработка Технического Задания, согласование с собственниками, предпроектные изыскания, проектирование (создание проектной и рабочей документации), согласование с заказчиком проектной и рабочей документации, организация проведения экспертизы, согласование производства работ, организация строительства, организация подключения, проверка качества сигнала, организация сдачи работ государственной комиссии, финансовый анализ, организация сдачи проекта (передачи оптического волокна собственникам).
Формирование команды проекта.Для реализации каждого проекта компанией используется матричная форма организации, таким образом участники проектной команды подотчетны двум руководителям — менеджеру проекта и функциональному руководителю.
Для осуществления данного проекта формируется команда проекта, созданная на основании предыдущего опыта, с учетом ранее реализованных проектов и необходимым вкладом каждого участника проекта.
Формируется команда, состоящая из 13 участников: менеджер проекта, администратор проекта, инженер-измеритель, инженер-проектировщик, производитель работ (прораб), специалист по технической эксплуатации, специалист по закупкам, менеджер по сопровождению продаж, экономист, сметчик, специалист по конкурсной документации, юрист.
Организационная структура управления. Проектная структура вынесена за рамки материнской и создается выделенная структура, но после реализации проекта они будет ликвидирована. Основными ресурсами такой организационной структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят в выделенную организацию, а по его завершении возвращаются в материнскую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократического — выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение.
Менеджер проекта подчиняется непосредственно Генеральному директору компании.
Рис. 1. Организационная структура команды проекта
Риски проекта. Реализация компанией проекта всегда связана с определенным риском. При планировании стратегии выполнения работ по проекту очень важно знать факторы, источники, формы проявления и методы оценки хозяйственного риска, что является условием его предотвращения.
Планирование рисков включает в себя оценку и анализ качественных и количественных характеристик рисков. Очень важным моментом является то, что риск сам по себе не обязательно подразумевает потерю. В некоторых случаях он означает и получение большей прибыли. Риск — это неожиданное изменение запланированных действий и результатов этих действий.
|
№ |
Описание риска |
Приоритет |
Эффект |
Рекомендации по уменьшению риска |
|
|
1 |
Внешние риски |
||||
|
1.1 |
Задержка поставок материалов |
Высокий |
Задержка выполнения проекта |
Контроль поставок, фиксация штрафов за опоздания |
|
|
1.2 |
Несогласование работ с собственником ВОЛС |
Высокий |
Задержка/прекращение выполнения проекта |
Своевременное согласование, налаживание партнерских отношений |
|
|
1.3 |
Повышение стоимости оптического кабеля |
Средний |
Повышение стоимости бюджета |
Своевременное подписание контракта о закупках |
|
|
1.4 |
Несоответствие технических характеристик проекта |
Средний |
Задержка выполнение проекта/затраты на перепроектировку |
Предварительный анализ проектной документации |
|
|
2 |
Внутренние риски |
||||
|
2.1 |
Отпуска сотрудников |
Низкий |
Задержка выполнения проекта |
Разработка политики преемственности/наследования (дублирования) функций персонала |
|
|
2.2 |
Узкая специализация сотрудников в проектах и проблемы с их заменами на период отпусков или увольнения. |
Высокий |
Задержка выполнения проекта |
Разработка политики преемственности/наследования (дублирования) функций персонала |
|
|
2.3 |
Неоптимальные бизнес-процессы |
Средний |
Временные и финансовые потери |
Переход на проектное планирование |
|
|
2.4 |
Неквалифицированное отношение к обязанностям |
Средний |
Задержка выполнения проекта |
Разработка внятной политики мотивации |
|
|
2.5 |
Неопределенность (непрозрачность) мотивации со стороны персонала. |
Средний |
Задержка выполнения проекта Недостаточно высокое качество реализации проекта |
Разработка внятной политики мотивации |
|
|
2.6 |
Непрозрачность политики мотивации со стороны компании. |
Средний |
Задержка выполнения проекта Недостаточно высокое качество реализации проекта |
Разработка внятной политики мотивации |
|
|
2.7 |
Отсутствие достаточной профессиональной квалификации |
Средний |
Недостаточно высокое качество реализации проекта |
Повышение квалификации (курсы, семинары), покупка более квалифицированных ресурсов |
|
|
2.8 |
Отсутствие достаточных выделенных ресурсов |
Высокий |
Задержка выполнения проекта |
Покупка ресурсов |
|
|
2.9 |
Временные задержки по поиску персонала в случае замены |
Средний |
Задержка выполнения проекта |
Разработка политики преемственности/наследования функций персонала |
|
Управление проектом с помощью программы Smartsheet. Организация и контроль проекта строительства волоконно-оптической линии связи, принятый в ОАО «Управление ВОЛС-ВЛ» представляет из себя сложный процесс из-за невозможности постоянного непосредственного контроля менеджера проекта над ходом строительства из-за параллельного ведения строительных работ. Для удобства организации и контроля проведения работ целесообразно использование программы для управления проектами Smarsheet.
Smartsheet — это программное обеспечение корпоративного уровня для совместной работы. Данный продукт поддерживает импорт табличных данных из Excel, Project или Google, организует сотрудничество в реальном времени с оповещением об изменениях, предоставляет доступ к рабочему месту с любого устройства. Smartsheet легко интегрируется с Dropbox, Google Apps, Google Диск, Salesforce и Zapier. Это решение также предлагает интернет-форму учета затрат времени и материалов, возможность создания простых проектов с диаграммами Гантта, а также позволяет управлять проектом с расхождениями. Еще одно преимущество программы состоит в том, что она позволяет контролировать и редактировать ход реализации проекта с мобильных устройств.
Представленный ниже вариант архитектуры управления проектом строительства позволяет не только контролировать ход выполнения работ онлайн, но также наглядно представить расхождение между фактической и реальной стоимостью строительно-монтажных работ. Таким образом, решается проблема контроля бюджета проекта на отдельных работах и выполнения функций контроля не только менеджером проекта, но и его непосредственными руководителями: финансовым директором компании, генеральным директором, а также непосредственно заказчиком.
Литература:
- Разу М. Л. Управление проектом.Основы проектного управления: учебник. М.:Кнорус, 2014.
- Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2013.
- Хелдман Ким Управление проектами. Быстрый старт. ДМК Пресс, 2011.
References:
- Razu M. L. Upravlenie proektom. Osnovi proektnogo upravlniya: uchebnik. M.: Knorus, 2014.
- Tovb A. S., Zipes G. L. Upravlenie proektami: standarti, metodi, opit. M.: ZAO «Olimp Biznes», 2013.
- Heldman Kim. Upravlenie proektami. Bistrii start. DMK Press, 2011.
