Значение современных подходов к разработке бизнес стратегий заключается в том, чтобы сфокусироваться на главном, т. е. действовать в тех областях, которые дают конечную выгоду, и избегать затрат времени, которые остаются неперспективными. Отсюда и вопрос: Какие товары необходимо производить, предлагать, и на каких рынках, чтобы получить наилучшие результаты?
Чтобы найти верный ответ, необходимо прояснить три момента.
Насколько значимы для продажи товаров на уже существующих рынках?Где искать наилучшие возможности, связанные с товарами и рынками?
Где необходимо поставить наш «стратегический акцент»?Что будет стимулом — рынок или ресурсы?
В данной связи следует выделить два возможных подхода: рыночно-ориентированный и ресурсно-ориентированный. С рыночных позиций бизнес заинтересован в наилучших возможностях, которые существуют на рынке. Вначале предприниматели ищут возможности, а затем начинают развивать способности бизнеса реализовать их, и лучше всего, опираться на основу, которая уже имеется, чем начинать от стартовой черты. Такую стратегию принято называть рыночно-ориентированной. Однако есть и те компании, которые уверены, что их конкурентное преимущество непосредственно связано с их уникальными ресурсами (производственными мощностями, например, или международным отделом продаж). У таких компаний свой взгляд: «Как наиболее эффективно использовать все то, что мы имеем?» Иногда такую политику компаний называют ресурсно-ориентированным взглядом или концепцией. Эти два подхода могут служить хорошим ответом на многие возникающие в данном контексте вопросы. Нужно держать оба этих подхода в уме, когда нужно будет обдумывать, какими должны быть товаров и охват рынков [2, С.15].
Всегда нужно искать компромисс между ростом и риском, потому что чем значительнее желаемый рост, тем сильнее и вероятный риск. Если планы показывают, что необходимо сделать «большой скачок» — т. е. велика разница между тем, что достигнуто сегодня, и тем, что намечено как результат на завтра, — степень риска, которую надо учесть, выходя на новые рынки или разрабатывая продукцию, достаточно велика [3, С.15].
Специалисты предложили так называемую матрицу развития 2x2 — матрицу определения основного вектора развития. Одна ось показывает существующие товары, модифицированные (т. е. улучшенные, заменяющие прежние, продолжающие известные линии) товары и новые товары. Другая ось отображает рынки — уже существующие, расширяющиеся (с притоком новых потребителей на действующие рынки) и новые. В целом матрица показывает пять потенциально возможных вариантов роста с соответствующими уровнями (степенями) риска. В самом общем виде:
Business as usual — бизнес, идущий обычным порядком: основное внимание уделяется известной продукции, продаваемой на существующих рынках, чтобы добиться увеличения рыночной доли.
New product development — разработка новой продукции: изменение существующих товаров или разработка новых для предложения на существующих рынках.
New market development — работа на новых и развивающихся рынках: продажа существующих товаров на расширяющихся рынках или предложение этих товаров на новых рынках.
New business development — развитие бизнеса: предложение модифицированных товаров на расширяющихся или новых рынках либо продажа модифицированных или новых товаров на расширяющихся рынках [2, С. 90].
Диверсификация — предложение и продажа новых товаров на новых рынках. Это — сама основа стратегического мышления. Будет немало вариантов, требующих осмысления, и придется привлечь все свои творческие способности и интеллект, чтобы определить и оценить различные возможности. [1, С.35]
Если обычный бизнес идет как надо, вероятно, не будет необходимости изменять положение дел. Однако, если конкурентные преимущества бизнеса недостаточно сильны, а на рынке существуют явные угрозы, то нужно оценить перспективу. Необходимо внимательно рассмотреть каждую из возможностей, поскольку некоторые могут существенно влиять на успех деятельности и требуемые для бизнеса ресурсы. Подобный анализ поможет определить «направление главного удара» в стратегии, который должен соответствовать целям и задачам высокого порядка.
Литература:
- Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления.– М.: Альпина Паблищер, 2002.
- Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова — М.: Инфра-М, 2002. — 432 с.
- Антикризисное управление / под ред. Грязновой А.Г. — М.: , ТАНДЕМ, Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский, — М., 2000.
