Ключевые слова: индустрия гостеприимства, hospitality, средства размещения, accommodation facilities, ценообразование, pricing, управление доходами, revenue management, прогнозирование.
Наряду с внешними факторами можно выделить и внутренние факторы, влияющие на стратегию гостиничных предприятий как результат на эффективность управления доходами гостиничных предприятий [5, c. 650]. К внутренним фактором можно отнести такие: 1) информационные технологии; 2) прогнозирование; 3) распределение мощностей; 4) ценообразование и 5) человеческие ресурсы [3, c. 173].
Гостиничными предприятиями, которые будут пользоваться результатами успешной стратегии управления доходами, будет те, которые первые распознали важность и рассматривают человеческий капитал и информационные технологии как важный элемент системы [1, c. 51]. Гостиничные предприятия, которые сделали значительные инвестиции как в технологии, так и в человеческий капитал для своих программ управления доходами, также должны убедиться, что эти инвестиции защищены и получат в будущем удовлетворительную отдачу.
В настоящее время высокий уровень сложных технологий доступен для текущих систем управления доходами [2, c. 219]. Более того, возможности и качество систем управления доходами улучшаются с течением времени. Таким образом, в настоящее время использование технологий является обязательным условием для оптимизации доходов гостиничного предприятия и возврата инвестиций.
Далее рассмотрим ключевые компоненты внутренних ресурсов для стратегических программ управления доходами предприятия.
Исследователи операционного менеджмента дают общее определение, которое выступает за использование нормативной модели для применения системы управления доходами, формулирования стратегии и принятия решений в гостиничной среде [7, c. 205]. Следовательно, нормативная модель способствует всеобщей экономической условности, при увеличении спроса и издержек цена тоже должна увеличиваться.
Однако, нормативная модель также может выглядеть нелогичной. Это может произойти в экономической среде, когда спрос и издержки увеличатся, но конечная цена продажи подвержена снижению и, в результате, падает. Такой сценарий развития можно наблюдать, когда интенсивность в конкурентной среде остается постоянной с течением времени и бизнес единицы реагируют на понижение продажной цены в попытке сломить конкурентов.
Можно выделить следующие элементы операционного менеджмента системы управления доходами: технологии, методы и модели прогнозирования, модель распределения мощности и ценовые модели и стратегии.
Можно предположить, что прогресс в области управления доходами и важность системы управления доходами становятся более и более необходимыми для соответствия специфическим нуждам с течением времени. Технологии являются одним из важных краеугольных камней для возможностей системы управления доходами для возможности действия в различных направлениях.
Очень важно оценить взаимодействие спроса на гостиничные услуги, предпочтения гостей, систему управления взаимоотношениями с клиентами, расчетливое управление запасами, улучшенное прогнозирование, оптимальное распределение мощностей, стратегическое ценообразование. Соответственно, важность технологий в системе управления доходами и успешность системы нельзя не принимать во внимания в текущей конкурентной среде [4, c. 255].
Основной частью любой системы управления доходами можно считать прогнозирование. Сложные алгоритмы, передовые методы прогнозирования и компьютерные модели прогнозирования, используемые в системе управления доходами, имеют неотъемлемое влияние на успех прогнозирования. Прогнозирование в системе управления доходами имеет решающее значение в опережении, предсказывании и проектировании текущих и будущих уровней спроса на гостиничные услуги. Любые выгоды, которые могут быть получены с помощью использования системы управления доходами, будут зависеть от точного, практичного и качественного прогноза [6, c. 173].
Можно выделить три основных вида прогнозов, являющихся ключевым элементом системы управления доходами, которые могут быть применены в гостиничном предприятии, а именно, исторические данные, данные бронирования, сочетание исторических данных и данных бронирования. Тем не менее, важно понимать, что существует теория, которая выступает за то, что использование исторических данных для прогнозирования будущего спроса является самым практичным подходом.
Важность качественного прогнозирования не может быть недооценена. Крайне необходимо, чтобы гостиничное предприятие использовало управление доходами, которое использует соответствующие методы и модели.
Если менеджментом предприятия было принято решение не следовать данным рекомендациям, последствием может стать ухудшение финансового положения гостиничного предприятия в контексте системы управления доходами. Если фактический спрос превышает прогнозируемый спрос, потери доходов составят около 1,2 %. Например, когда гостиничное предприятие Марриот получило валовой доход примерно 13 млн. долларов, а их прогнозы недооценили реальный уровень спроса, потенциальный недополученный доход составил 156 тыс. долларов. Таким образом, для того, чтобы максимизировать свой потенциал дохода, менеджмент гостиничного предприятия должен осуществлять качественный прогноз.
Гостиничные предприятия сталкиваются с целым рядом проблем, связанных с управлением запасами и распределением мощностей. Ежедневные трудности, такие как: эффективность распределения запасов, распределения мощности, продажи гостиничных услуг и умение преодолевать трудности операционной деятельности, отражаются на специфических показателях эффективности для гостиничных предприятий.
К ним можно отнести: коэффициент загрузки, средняя стоимость номера (Average Daily Rate (ADR)), доходы, полученные в расчете на проданный номер (Revenue per available room (RevPAR)).
Эффективность деятельности менеджмента гостиницы будет оцениваться его способностью поддерживать постоянно высокие показатели 1) загрузки, 2) ADR и 3) RevPAR.
Главная цель менеджмента гостиничного предприятия должна быть в достижении максимальной загрузки каждый день. Вторая цель — это убедиться, что номера были проданы по максимально возможной стоимости, то есть эффективность измеряется с помощью показателей ADR или RevPAR. Значение RevPAR всегда будет меньше чем ADR, до тех пор, когда не будет достигнута загрузка в 100 %. Таким образом, менеджмент гостиницы хочет получить значение RevPAR как можно ближе к значению ADR на сколько это необходимо. Вероятно, самой большой проблемой для гостиничных предприятий является эффективное распределение номеров на соответствующие ценовые сегменты для обеспечения соответствия цены и желания гостя платить эту цену.
В данном контексте, управление доходами должно выполнять распределение мощностей наиболее прагматично, иначе менеджмент гостиничного предприятии столкнется с большими трудностями в отношении управления запасами и стратегических решений распределения мощности гостиничного предприятия. Менеджменту гостиничного предприятия необходимо оценивать поведение гостей относительно востребованных гостиничных номеров, количество планируемых продаж номеров, класс сегмента и использовать эффективную стратегию распределения запасов.
Еще одна особенность гостиничного предприятия, связанная с распределением мощностей, — это ограниченный спрос в связи со строгой ограниченностью мощности гостиничного предприятия. Конечно, каждое гостиничное предприятие хотело бы иметь неограниченный спрос на свои услуги и возможность удовлетворить этот спрос, но, учитывая особенности услуг гостиничного предприятия, — это невозможно. Для гостиничного предприятия необходимо использовать распределение мощностей предприятия через разные каналы продаж, с учетом оптимизации прибыли. Исследования в области управления доходами помогли развиться системам управления доходами, которые стали более интеллектуальными и технически сложными для повышения эффективности модели распределения ресурсов, при условии ограниченности такого вида ресурса, как гостиничные номера.
Существует большое количество систем управления доходами для гостиничных предприятий, которые менеджмент гостиничных предприятий относит к системам управления гостиничным предприятием (PMS — propertymanagementsystem), использующих вариации стандартной модели ожидаемого предельного дохода с одного места (Expected Marginal Seat Revenue (EMSR)). Классическая модель EMSR является подходом, основанным на эвристических решениях, для определения уровня защиты мощностей, а также верхнего уровня бронирования, при наличии нескольких сегментов потребителей.
Более продвинутая версия известна как EMSRa. Данная модель развивалась и дополнялась для адаптации к более сложному варианту решения задач распределения мощностей. Дальнейшим развитием модели EMSRa стала модель, которая получила название «Оптимальные границы бронирования» (OptimalBookingLimits(OPL)). Еще более поздняя модификация модели EMSRa получала название EMSRb модель. Она является в настоящее время самой распространенной и наиболее часто используемой в практике моделью распределения мощностей для гостиничных предприятий. Однако появляются и более сложные модели с возможностью принятия во внимание таких факторов; как поведение потребителей, издержки, динамический спрос, риски и экономические переменные. Такие модели более эффективны для менеджмента гостиничных предприятий и особенно для системы управления доходами.
Существует большое количество методов и инструментов ценообразования, которые используются в системе управления доходами. Из анализа существующих форм ценообразования можно сделать вывод о том, что некоторые из них обеспечивают более практичные и эффективные подходы к достижению справедливой рыночной стоимости несохраняющегося товара, особенно для индустрии гостеприимства и туризма.
Современные требования управлению доходами состоят в том, что модель ценообразования должна быть динамической или, что более важно должна развиваться в сторону гипердинамического ценообразования, то есть методы управления доходами должны основываться на поведении потребителей, а не на оценке исторических данных прошлых лет.
Более сложные модели ценообразования устанавливают уровень цен на номера в зависимости от спроса и предложения, длительности пребывания, типа номера в зависимости от особенностей сегмента рынка, однако уровень цен на номера также должен постоянно изменяться, точно реагируя на изменение рынка, а также поведения потребителей.
Успешными гостиничными предприятиями будут те, кто реально оценил сегменты рынка и его перспективные требования, пожелания и ожидания. В этом гостиничному предприятию может помочь взаимоотношение с клиентами. Следовательно, взаимоотношение с клиентами должно быть интегрировано в систему управления доходами гостиничного предприятия. Если предприятие не проводит необходимого анализа и планирования, взаимоотношение с клиентами, то может не достичь желаемых результатов.
Реальный потенциал технологий, используемых гостиничными предприятиями в рамках управления доходами, не может быть реализован без соответствующей поддержки и использования человеческих ресурсов. Навыки и знания человеческих ресурсов должны соответствовать требованиям системы управления доходами. В противном случае, инвестиции в технологии системы управления доходами могут себя не оправдать. С этой целью гостиничные предприятия должны проявлять осмотрительность при наборе, отборе, обучении и развитии кадров.
Гостиничные предприятия, успешно использующие управление доходами, имеют свои собственные учебные программы для своих сотрудников и вовлекают в этот процесс всех сотрудников. Поскольку большинство успешных гостиничных предприятий раскрывают информацию о поощрении и стимулировании повышения квалификации сотрудников, то большим преимуществом будет использовать эту возможность для развития трудовых ресурсов в своем гостиничном предприятии.
Литература:
- Козлов Д. А., Попов Л. А. Прогнозирование и управление доходами в гостиничном бизнесе Российской Федерации: проблемы и пути совершенствования // Журнал Вестник российского экономического университета им. Г. В. Плеханова — 2013 — № 12. — с. 49–56
- Милорадов К. А. Информационное обеспечение качества обслуживания в индустрии гостеприимства // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2015. — № 2. с. 218–221.
- Никольская Е. Ю. Ищу человека. Маркетинг персонала — формирование кадрового потенциала предприятия // Журнал Российское предпринимательство. — 2007 — № 5–1. с. 171–176.
- Романюк А.В Роль экономического и финансового контроллинга гостиничных предприятий // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2013 — № IV — с. 255–257.
- Романюк А. В. Влияние внешних факторов на управление доходами гостиничных предприятий / А. В. Романюк // Молодой ученый. — 2015. — № 23. — с 650–653.
- Романюк А. В. Реструктуризация гостиничных предприятий и ее основные этапы // Журнал «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» — 2013 — № II — с. 171–174.
- Романюк А. В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. — 2014. — № 15. — с. 203–206.
