В процессе моделирования системы управления, руководству, уполномоченному управлять деятельностью и развитием организации, необходимо создать четкий план процесса, с помощью которого будут формироваться решения, определяться управленческие действия, объекты исполнения данных действий, и методы, с помощью которых должны они осуществляться. В связи с этим все процедуры выработки решений, нужно объединить в одну функционирующую систему. Систему можно моделировать двумя способами: синтезируя и анализируя. В процессе синтезирования системы можно применять метод аналитического или последовательного разбиения всей системы на меньшие части. Артур Холл замечает:
«Полная блок-схема даже сравнительно простой системы обычно слишком подробна и сложна для прямого анализа. Общепринятая процедура анализа состоит в том, что полная система разбивается на отдельные блоки» [2].
Поэтому мы постараемся описать систему управления, как совокупность взаимосвязанных процессов, придав ей общее описание, и проанализируем, одновременно сравнивая ее с существующей практикой управления различных организаций. Целью данного сравнения, является собрание таких процессов управления, которые эффективно решают сложившиеся задачи.
Система представляется, состоящей из некоторого количества людей в каждом отделе, отделе производства, отделе сбыта, кадров, финансов, снабжения, и контроля производства. Действия любого из отделов, это набор стандартных должностных операций, исполнители которых в процессе получения сигнала принятого решения от структуры управления, действуют согласно принятому направлению. Соединяются в единое целое отделы организации, с помощью сетей каналов информации, в случае неудовлетворительно принятого решения, проблема остается нерешенной и по процессу управления посредством обратной связи возвращается к моменту принятия решения. Система управления, выглядит, как обычный процесс, только она находит решения проблем организации, и модель этого процесса соответствует схемам рабочего процесса других отделов организации. Все варианты решения проблем организации, будут включены в процессы деятельности предприятия, однако, руководители организации, будут выполнять только задачи касающиеся решения возникших проблем, искать и подбирать различные подходы к их разрешению. Они могут охватывать не один процесс, а несколько, благоприятным факторов подбора наиболее рационального решения проблемы, является наличие заранее спроектированного процесса управления, то есть его модели. Согласно которой, вторым этапом системы управления, является выявление проблемы. В данном случае мы опускаем первый этап, который выявляет цели организации.
Важным фактором обеспечения работы на данном этапе, является создание многоэлементного отдела информации, являющегося главным звеном данного этапа. Этот отдел осуществляет, сбор, классификацию, упорядочивание информации из внешней и внутренней сред организации, сравнивает ее с действующими в организации стандартами. Если результаты труда соответствуют нормам, проблема не считается актуальной, при выявлении отклонений от стандартов, происходит формирование проблемы, подлежащей решению. Отдел информации собирает данные о всех областях внешней среды, которые находятся во взаимодействии с организацией, экономика, законодательство, отношения с партнерами и. т. д., а также об остальных отделах внутренней среды организации.
Структура управления организации также нуждается в отделе управления выработкой решения, полномочия по которому целесообразно возложить на руководителя второго уровня. Нетрудно представить, что для формирования решения, нужно объединение действий и их координация. В функции данного отдела входит передача, классификация, исследование проблем организации, планирование их решения, распределение области решения по отделам и их координация.
После получения требования о проблеме, и зарегистрировав ее в соответствующих журналах, руководитель второго уровня переходит к анализу причин ее появления, среди которых обычно бывают:
не точное следование плану ранее выработанного решения;
выявление неэффективности выработки прошлого решения;
необходимость использования малоэффективного решения, в силу имеющихся условий организации;
появление новой возможности в использовании решения старой проблемы;
В данный момент происходит переход к третьему этапу решения проблемы — ее исследованию.
Уполномоченный руководитель, знакомится с действующими инструкциями, для выявления характера, примененного ранее решения, в случае вновь выявившейся ранее проблемы, поднимает весь материал о процессе ее решения и делает выводы о причинах возвращения проблем. Он обладает полномочиями, проведения исследований в разных отделах организации, собирает необходимые данные о ее деятельности и связывает результаты с данными, полученными из отдела информации. Отдел информации, проявляет содействие руководителям отдела управления, в предоставлении данных о внешних и внутренних событиях, касающихся работы предприятия, при необходимости запрашивает нужную информацию, и предоставляет ее по возможности получения. После изучения руководителем причин, вызвавших проблему, им разрабатывается новое решение ее разрешения, решение подвергается проверке эффективности действия. Если предложенный метод не позволяет устранить проблему, то руководитель ищет новые пути ее устранения, составляя новые графики и маршруты ее решения, снова эмпирическим методом решение тестируется, и таким образом процедура может дублироваться, до получения результата, нахождения требуемого решения. При повторном получении отрицательного результата, иногда требуется пересматривать выполненный изначально анализ, и определять, не был ли сделан неправильный выбор альтернатив, и не происходило ли изменение причинных факторов.
В случае, выявления зависимости решения конкретной задачи, от решения иной проблемы, решение первой откладывается до момента устранения второй проблемы, с отметкой в графике первой, необходимой об этом информации.
По завершении изучения материалов, о, имеющейся проблеме, начинается четвертый этап поиска альтернатив решения проблемы. Он является наименее формализованным этапом из всех, в процессе его, приходиться надеяться на творческий склад ума руководителей. На ряду, с этим, при поиске альтернатив, руководителям необходимо поддерживать необходимый уровень профессиональной осведомленности и опыта в области технической инженерии, так как, они лично несут ответственность за принимаемые решения. Особенно важным, в настоящее время, информационный век, является, способствование им, повышения уровня квалификации, предоставление возможности посещения конференций в сфере менеджмента и управления организацией, специальных курсов. Руководители должны знать решения, проверенные практикой и уметь разрабатывать новые.
На пятом этапе, руководитель, занимающийся поиском альтернатив, проводит их оценку и осуществляет выбор наилучшей из них. Чтобы каким — либо образом, зафиксировать закономерности их отбора, в организации можно создать форму сравнивания решения, своего рода шпаргалка для действий в мало знакомой ситуации решения проблемы.
После выбора им наилучшего из имеющихся решений, наступает переход к шестому этапу формирования решений проблемы, необходимо согласование предложения решения проблемы с руководителем отдела управления, составление плана внедрения его в деятельность организации, управление процессом его протекания и оценка его эффективности.
Получив ответ от отдела, руководитель направляется к руководителю отдела управления первого уровня, с которым согласовывает возможность внедрения решения проблемы указанным выше отделом. Выделяются те предложения, которые имеют отношение к одному или нескольким отделам организации, так определяется зона влияния предложений на все эти отделы. Далее руководитель осуществляет управление предложенным решением проблемы. Одно, и тоже предложение, может оказывать два разных воздействия. В первом случае, оказывается прямое воздействие, когда решение состоит из точных действий в отношении конкретной операции, во втором случае оказывается косвенное воздействие, это когда предполагаемые изменения на выходе из одного отдела повлияют на работу или ее результат в другом отделе.
Далее, происходит переход к следующему седьмому этапу утверждения предложения решения, руководитель первого уровня знакомится с моделью решения проблемы, согласованной со всеми отделами и принимает в ее отношении положительное решение, утверждая ее, либо привносит изменения посредством переговоров с нужным отделом. В ходе согласования решения проблемы, можем отметить, что пятый и шестой этап периодически меняются местами по несколько раз, так как происходит выбор наилучшей альтернативы и согласование ее между сторонами.
В предложенной нами модели формирования решения проблемы распределение обязанностей выполнения предложения решения проблемы некоторыми отделами, обусловлено компетенциями их деятельности, а наделение полномочиями руководителя отдела управления первого уровня, предусматривает его возможность отделять необходимое количество времени на рассмотрение и утверждение решений проблем. При таком раскладе огромный эффект дает централизация власти, так как руководители тратят большее количество своего времени на занятие в отделе управления.
Восьмой этап, подготовки к вводу решения в действие, может представлять собой, например, действия отдела кадров по привлечению дополнительных сотрудников или предоставление курса обучения для одного из отделов. Его продолжительность, ограничена по срокам. Процесс, имеет свою последовательность и по его окончании отделы приступают к деятельности по внедрению решения проблемы.
На девятом этапе, осуществляется управление выполнением решения самим отделом, а руководитель отдела управления периодически контролирует этот процесс.
По выполнении отделами предписанных указаний решения проблемы, наступает этап номер десять, проверки эффективности предложенного и реализованного решения. Это осуществляется посредствам нескольких вариантов. Один из них представляет сравнение ожидаемой выгоды с фактической, и нахождение разницы между ними в допустимых зонах, и возвращается в отдел управления. Второй вариант считается, как внеплановая проверка, руководитель первого уровня, так как он имеет для этого запас времени, в любой момент, может запросить нужные данные, о, интересующем его вопросе. Результаты ее передаются в отдел кадров, как факт закрытой работы, либо подвергаются анализу с указаниями дополнений, которые нужно отразить в работе. Здесь также можно заметить отличия в полномочиях руководителей второго и первого уровней, первый осуществляет контроль в процессе реализации решения, второй может делать это после его реализации. Третий вариант, заключается в поступлении сигнала от одного из отделов о возникшей приостановке в силу, не предоставления, другим отделом продукта его работы, необходимого первому отделу для ее завершения. Данный факт, подлежит исследованию и проработке. А этап проверки эффективности решения, в случае его отклонения решения, вызывает обратную связь возвращения системы ко второму этапу, или переходит в замыкание процесса управления.
На протяжении, хода предположений о технологии процесса решения проблем, нами предполагалось, что руководитель отдела управления, осуществляет большинство этапов их решения, кроме, их поиска и утверждения.
Рассмотрев процесс формирования решений проблемы, и заключив его в десять этапов, отметим, что наибольшее значение имеет связь между этими этапами, и для ее существования создан отдел управления, который перепроверяет и согласовывает все действия, по формированию решений. Посредством его, создается такое состояние, когда процессы готовы к последовательному перетеканию решения проблемы из одного отдела в другой, и стремятся к достижению желаемого состояния. А также в каждой отдельной организации, необходим индивидуальный анализ каждого этапа, выбор подходящей структуры отделов и специализации задач между отделами и руководителями.
Литература:
- С. Янг. Системное управление организацией. Пер.с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456.
- Артур Холл. Методология системной инженерии (Принстон, Н. Дж., Ван Nostrad ко., Инк., 1962), с. 346.
