Results of research of organizational culture of the organization of secondary education by the OCAI method are presented in article
Key words: organizational culture, diagnostics of organizational culture, OCAI method
Любой организации присуща некоторая организационная культура, представленная в виде совокупности ценностей, норм, правил поведения, ритуалов и т. д. Образовательная организация, в связи с целями осуществляемой деятельности, обладает особой организационной культурой (ОК). С одной стороны, ОК образовательной организации обусловлена творческим характером работы учителя, высоким призванием, миссией педагога, необходимостью (в идеале) быть не только профессионалом, но и носителем высоких морально-этических принципов; с другой стороны — достаточно жестко регламентированными отношениями “учитель-администрация образовательной организации”, большим объёмом рутинной, “бумажной” работы, коммерциализацией образования, при которой учащиеся превращаются в «клиентов» образовательной организации, потребителей образовательных услуг.
ОК образовательной организации гораздо реже, по сравнению с ОК коммерческих организаций, становится объектом исследования, между тем, в современных условиях модернизации образования, необходимо изучать и корректировать ОК как важнейший компонент эффективного управления образовательной организацией.
Концепция развития образования РФ до 2020 г. предусматривает решение следующих задач [1]:
Первая — обеспечение качества образовательных услуг и эффективности управления образовательными организациями;
Вторая — создание структуры образовательной системы, соответствующей требованиям инновационного развития экономики;
Третья — обеспечение доступности качественного образования вне зависимости от доходов и местожительства, формирование системы целенаправленной работы с одаренными детьми и талантливой молодежью;
Четвертая — создание современной системы непрерывного образования, подготовки и переподготовки профессиональных кадров.
В основу развития системы образования должны быть положены такие принципы проектной деятельности, реализованные в приоритетном национальном проекте «Образование», как открытость образования к внешним запросам, применение проектных методов, конкурсное выявление и поддержка лидеров, успешно реализующих новые подходы на практике, адресность инструментов ресурсной поддержки и комплексный характер принимаемых решений. Таким образом, в условиях развития конкурентной среды образовательные организации вынуждены мобилизовать все ресурсы на развитие конкурентных преимуществ. Важную роль в решении поставленных задач и достижении целей развития играет сплоченность коллектива образовательной организации, уровень мотивации сотрудников, cформированность системы коммуникаций в организации, соответствие стиля управления коллективом целям и задачам организации. Все перечисленные аспекты социально-трудовых отношений характеризуют организационную культуру организации. Формирование эффективной ОК является одной из приоритетных задач управления. Но прежде чем приступить к формированию корпоративной культуры организации, необходимо оценить её состояние в настоящий момент. Определение существующей ОК и её желаемых характеристик в будущем поможет определить “вектор развития” КК и точки приложения управленческих усилий.
Феномен ОК образовательных организаций рассматривался с различных позиций как:
объект управления образовательным учреждением [2];
компонент пространства социокультурного взаимодействия учащихся и педагогов [3];
фактор формирования культуры делового общения [4]
интегративный фактор педагогической технологии [5]
Вместе с тем некоторые аспекты корпоративной культуры ОО остаются недостаточно изученными. Прежде всего, большинство работ посвящено изучению корпоративной культуры высших учебных заведений. Исследователи в меньшей степени обращаются к рассмотрению корпоративной культуры организаций среднего образования. Кроме того, в большинстве работ рассматриваются отдельные компоненты ОК образовательной организации; значительно реже даётся попытка дать общую интегральную характеристику данному феномену.
На основании рамочной конструкции конкурирующих ценностей К.Кэмерона и Р.Куинна [6] были построены диаграммы (профили) организационной культуры МОУ СОШ № 3 с УИОП г. Фрязино. В анкетировании приняло участие 40 сотрудников, из них 3 сотрудника — представители административно-управленческого персонала и 37 представителей основного педагогического состава. Был построен 1-“общий профиль (культурограмма) организации”, а также профили по отдельным аспектам ОК, выделяемых авторами методики: 2-“важнейшие характеристики”, 3 — “стиль лидерства”, 4 –“управление наемными работниками”, 5 — “связующая сущность организации”, 6 — “стратегические цели”, 7 — “критерии успеха”. Профиль “а”, “теперь”, отражает актуальное состояние ОК организации; профиль “б” — желаемое (предпочтительное) состояние ОК. Соответствующие диаграммы представлены на рисунках 1–7.
Рис. 1.
Рис. 2.
Рис. 3.
Рис. 4.
Рис. 5.
Рис. 6.
Рис. 7.
Общий профиль актуального состояния организационной культуры 1а (рис.1), являющийся усредненным профилей по отдельным аспектам, демонстрирует преобладание демократического (иерархического) и рыночного типов культур. Для организаций бюрократического типа характерно стремление к стабильному, рентабельному, единообразному выпуску продукции (предоставлению услуг). Деятельность сотрудников строго регламентирована. Внутренний порядок поддерживается правилами, инструкциями, централизованным принятием решений. В отличие от бюрократии, рыночный тип корпоративной культуры ориентирован на внешнее окружение. Прибыльность, итоговые результаты, доля рынка являются главными целями деятельности организации. Оба типа ОК согласно теории Кэмерона и Куинна характеризуются критериями эффективности, связанными со стабильностью, порядком и контролем.
Сходную картину демонстрируют профили 2а-“важнейшие характеристики”, 6а — “стратегические цели”, 7а — “критерии успеха”. Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в бюрократической культуре — своевременность, предсказуемость, плавное течение бизнеса.
Профиль 4а — “управление работниками” демонстрирует значительный (17 единиц) перевес рыночного типа ОК в сравнении с бюрократическим. В управлении человеческими ресурсами данный тип ОК требует соответствия кадров стратегии бизнеса; HR-менеджер должен быть стратегическим партнером организации и оказывать помощь персоналу во всех видах HR-деятельности для достижения конечного результата.
Профили 3а — “общий стиль лидерства” и 5а — “связующая сущность организации” похожи между собой; для этих аспектов ОК наблюдается значительное (23 ед. для профиля 3а и 43 ед. для 5а) преобладание бюрократического типа над рыночным. Таким образом, эффективный лидер организации должен выступать в роли наставника, организатора, координатора. Иерархический лидер способствует созданию и строгому выполнению правил и процедур.
Преобладание бюрократического типа по большинству профилей свидетельствует о согласованности актуальной ОК. Культурная согласованность более характерна для высокопроизводительных организаций. Если все организационные вопросы четко очерчены и ориентированы на одни и те же ценности, то принятие всеми одних и тех же предпосылок просто исключает многие сложности, несогласованность действий и препятствия, которые в противном случае могли бы стоять на пути достижения эффективных показателей деятельности.
Сравнение культурограмм “а”, “теперь” и “б”, “предпочтительно” показывает, что в будущем сотрудники хотели бы видеть в организации преобладание черт клановой и адхократической культур, то есть культур, характеризуемых как гибкие и дискретные. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к общению с клиентами, исследованиям и развитию и т. д. Таким образом, развитие адхократических черт является ответом на вызов времени, требующего производить новаторский, уникальный продукт (услугу) для продвижения на рынке. Анализ профилей 3б — “общий стиль лидерства” и 5б — “связующая сущность организации” показывает, что подобно профилям 3а и 5а, эти культурограммы похожи между собой; однако, в будущем сотрудники отдают предпочтение клановому типу в данных аспектах организационной культуры. Сотрудники хотели бы, чтобы объединяющей силой была бы преданность делу и взаимное доверие, а не формальные правила и процедуры. Своего лидера сотрудники видят в будущем как пособника, воспитателя, родителя. Клановый тип культуры предполагает сплоченность коллектива, заботу компании о развитии человеческих ресурсов.
Значительное различие культурограмм “а”, “теперь” и “б”, “предпочтительно” свидетельствует о назревшей необходимости коррекции организационной культуры, более соответствующей внешней среде и внутренним потребностям организации. Отметим, что согласованность профилей “предпочтительно” ниже, чем профилей “теперь”. Это связано с тем, что профили “б” описывают, по сути, “виртуальную” организацию, в то время как профили “а” представляют оценку существующих характеристик организации.
Заключение:
Нами изучена организационная культура МОУ СОШ № 3 с УИОП г. Фрязино. С помощью методики Д. Кэмерона, Р. Куинна установлено, что в настоящее время доминирует иерархически-рыночный тип культуры. Данный тип культуры предполагает плавное течение дел, постоянство воспроизводства оказываемых услуг, развитую иерархическую структуру, строгое следование инструкциям; роль успешного лидера раскрывается через функции организации и контроля. Рыночный компонент заключается в смещение акцента к внешнему фокусу — к большей ориентации на клиентов образовательных услуг (учащихся, родителей) и заказчиков — государство, общество в целом. В будущем сотрудники видят школу как организацию с кланово — адхократическим типом ОК, что подразумевает развитие командного духа, более ощутимое признание заслуг персонала, смещение роли руководителя — руководитель должен проявлять себя как наставник, проявляющий заботу о развитии человеческих ресурсов и поддержании благоприятной атмосферы в коллективе. Лидерство основано на вовлечении сотрудников в принятие решений и разрешении проблем. Адхократический компонент предполагает индивидуальный подход к сотрудникам, поддержку разумных инициатив, создание временных проектных бригад для решения актуальных задач, стремление к созданию и применению передовых методик и технологий в работе. Применение метода OCAI позволило оценить актуальное состояние организационной культуры, понять её предпочтительное состояние в будущем, а также наметить вектор изменения ОК.
Литература:
- Распоряжение Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. N 1662-р О Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс] //Система ГАРАНТ:http://base.garant.ru/194365/#ixzz3qWk223ae
- Белова Е. Н., Гуртовенко Г. А., Бутенко С. В., Яковлева Н. Ф. Управление развитием инновационной деятельности в современном образовательном учреждении: коллективная монография. Красноярск: б.н., 2012. стр. 164.
- Белова Е. Н., Саволайнен Г. С., Фалалеев А. Н., Яковлева Н. Ф. Модели развития профессиональной компетентности работников сферы образования: коллективная монография / под общ. ред. Г. С. Красноярск: б.н., 2013. стр. 128–210.
- Н.Ф., Яковлева. Деловое общение: учебное пособие к дистанционному курсу дополнительной профессиональной образовательной программы «Менеджмент в образовании». Красноярск: Университет, 2006.
- Организационная культура как интегративный фактор педагогической технологии. Т.В, Шендель. 77, 2008 г., Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена, стр. 425–428.
- Диагностика и измерение корпоративной культуры. Камерон, К., Куинн, Р.: Питер, 2001 г., стр. 320.
