Стратегии управления интегрированной образовательной организацией среднего профессионального образования в современных условиях рынка

Изучение опыта деятельности ряда образовательных организаций среднего профессионального образования г. Москвы дает возможность нам заявлять о том, что стратегия формирования ОО СПО содержит в себе два сравнительно независимых компонента, согласно любому из которых руководство образовательной организации берет на себя отдельное административное решение, заключающееся в подборе одной из альтернатив. Первая — это инновационная стратегия и, вторая — конкурентоспособная политика ОО СПО.

Построение концепции стратегии управления и подбор в выгоду долговременного возведения вероятен только лишь в основании рассмотрения основ возведения стратегии.

С целью формулировки основ развития образовательных комплексов охватим предложенную в [2,3] типологию ключевых идей, принципов формирования создания и условий их реализации, и далее предусмотрим в них специфику образовательных комплексов.

Так как интегрированные образовательные организации считаются формой организации образовательных комплексов, то с целью их более полного раскрытия принимают важное значение такие принципы как:

                   принцип открытости образования — образовательные комплексы естественным образом образуются на рынке образовательных услуг как рациональный баланс между организационными и трансакционными издержками (см. выше);

                   принцип многообразия образовательных систем — в образовательных комплексах удается сочетать разнообразие как их элементов — образовательных учреждений, так и реализуемых ими образовательных программ;

                   принцип регионализации образования — как показывает опыт существования реальных ОК они в существенной мере отражают, ориентируются и формируют региональную и национальную образовательную политику;

                   принцип общественно-государственного управления — ОК, как специфическая организационная форма, позволяют централизовывать управление и контроль как со стороны государства и общества, так и со стороны органов управления;

                   принцип многоуровневости — вертикальная интеграция образовательных программ является одной из ключевых характеристик ОК;

                   принцип преемственности ОП– в условиях организационной интеграции проще координировать соответствие между ОП различных уровней;

                   принцип интеграции образовательных структур является ключевой идеей существования образовательных комплексов;

                   принцип гибкости организационных форм– см. также принцип маневренности — достигается в ОК за счет разнообразия вертикально и горизонтально интегрированных ОП, реализуемых ОО с различными формами обучения.

Обсуждая специфику и обстоятельства формирования образовательных комплексов, приступим к детализации модели выбора стратегии формирования образовательной организации.

Выбирая один или другой вариант, в первом случае администрация самоопределяется в собственных действиях касательно внутренних инновационных процессов, в другом же в собственных действиях касательно ОО СПО — соперников. Подчеркнем, что политика формирования может не содержать тот или иной, или с 2-ух означенных компонентов одновременно. В частности, когда в стратегии формирования не имеется инновационная стратегия, но имеется конкурентоспособная стратегия, которую В. С. Лазарев именует «стратегией приспособительской адаптации» (перемены происходят не за счет роста изнутри, а как движение вслед за более успешными ОО — соперниками в отрасли). Взаимосвязь среди разных типаов стратегий ОО СПО показана в схеме (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь стратегий ОО

На основании рассмотрения литературных источников и административной практики нами были обнаружены три вида инновационной стратегии образовательной организации, формирующейся в конкурентной среде.

1.              Стратегия укрепления (углубление, разделение и деталировка существующих инноваций, их продвижение в прочие ступени ОО либо на другие элементы образовательного процесса, что дает возможность закрепиться в завоеванных конкурентных преимуществах).

Пример. Внедрение концепции адаптации, ранее реализованного на первоначальной этапа, в средней ступени. Избирается, если ОО существенно опережает соперников в собственном новаторском развитии; ключевые конкурентоспособные достоинства ОО заключаются непосредственно в концепции инноваций; инновации реализуются в краткосрочном периоде времени; имеется неоднозначность в экономическом прогнозе на краткосрочную и среднесрочную перспективы.

2.              Стратегия усложнения (дополнение концепции существующих инноваций новейшими, разумно сопряженными с ранее существующими инновациями либо переход существующих инноваций в принципиально новую форму).

3.              Стратегия обновления (начало работ по формированию новейшей концепции инноваций с нулевой отметки). Избирается, если ОО прежде никак не обладала новаторской стратегией; прежде реализованная концепция инноваций целиком вступила в режим функционирования; существующая концепция инноваций вступила в соотношение с внешними целевыми установками либо внутренними возможностями ОО (организационная культура, кадровый состав, потеря либо приобретение формального статуса и пр.); существующая концепция инноваций никак не дала задуманного позитивного результата.

Проанализируем конкурентоспособные стратегии ОО СПО. В концепции менеджмента акцентируют четыре вероятных альтернативных стратегии фирмы: ограниченного роста, роста, сокращения, сочетания (3-х предшествующих стратегий) [1]. В обстоятельствах нормативно-подушевого финансирования конкурентная борьба среди ОО в значительной степени обретает конфигурацию «войн за обучающихся». Отталкиваясь от данного факта, В. В. Кашпур предложил двухпараметрическую модель отображения конкурентоспособных стратегий ОО.

Одним из двух параметров в этой модели выступает планируемое в рамках стратегии количество учащихся, вторым является — желаемое качество образования. В результате мы можем убедиться в том, что наиболее ярко высвечиваются четыре типа стратегий:

                   «оптимизационная» (сохранение или минимальное уменьшение количественного состава обучающихся при улучшении качества образования);

                   «экспансионистская» (увеличение числа обучающихся за счет способных студентов, что в свою очередь экстенсивно повышает качество образования);

                   «экстенсивного роста» (увеличение количества обучающихся, повышения качества при этом нет);

                   «выживания» (удержание обучающихся; отсутствие позитивных изменений качества образования) [1].

Такой подход, невзирая в его несложность и ясность, является нам в лишней степени сосредоточенным на обстоятельство нормативно-подушевого финансирования, влияние коего в историческом понимании незначительно на фоне самого хода конкурентной борьбы среди организаций среднего профессионального образования. Помимо этого, В. В. Кашпур определяет стратегии конкурентной борьбы равно как административные решения относительно численности контингента обучающихся и качества образования, тогда как мы устанавливаем их как административные решения относительно конкурентов. Во взаимосвязи с вышеизложенным мы, основываясь на различные работы в сфере экономики и управления воспитанием а также в личный опыт, применяем другой аспект — присутствие комплекта других альтернатив конкурентноспособных стратегийобразовательной организации.

1.              Стратегия конкуренции (желание в большей степени оберегать собственный круг интересов, интенсивный выбор своего пути, отказ от партнерства, неготовность исполнять интересы иных ОО — конкурентов; принять на себя максимальную ответственность в конкурентоспособной среде). Избирается, если в наличие достаточное количество ресурсов; если нужно действовать стремительно; отсутствует выбор либо нечего терять; итог конкурентной борьбы весьма значим.
2.              Стратегия партнерства (члены демонстрируют интенсивное желание к взаимовыгодной совместной работе с ОО — соперниками, склонны принимать во внимание их круг интересов, принять на себя абсолютную либо неполную обязанность за процессы в конкурентной сфере). Избирается, если нет временных ограничений; субъекты конкурентной среды осведомлены о проблемах и заинтересованностях участников конкурентной борьбы; у всех субъектов сферы есть идеи, которые они склонны рассматривать друг с другом; у ОО мало ресурсов.
3.              Стратегия ухода (отказ равно как от борьбы, так и от партнерства; неготовность принимать во внимание круг интересов соперников). Избирается, если не понятна обстановка и неизвестно, что необходимо предпринять; отсутствует потребности в контактах с другими соперниками; результат конкурентной борьбы не имеет большого значения; напряжение во взаимоотношениях весьма сильно; у других соперников больше шансов найти решение задачи в свою пользу.
4.              Стратегия последования (отказ от отстаивания своих интересов, выражение готовности к совместной работе с иными соперниками при максимальном учете заинтересованностей другой стороны; бездействие операций). Избирается, если у ОО мало шансов на победу в конкурентной борьбе; конкурентная борьба совершается согласно несущественным направлениям; у других ОО-соперников имеется очевидное преимущество.

4.              5.Стратегия компромиссов (результат договоренности о взаимных уступках). Выбирается, в случае нехватки временных ресурсов; при отсутствии преимуществ по отношению к конкурентам; устраивают временные решения.

Варианты стратегий на основе инновационных и конкурентных стратегий:

Таблица 1

Таким образом, в соответствии с предложенной моделью, имеется 15 разных комбинативных пар «конкурентная стратегия» — «инновационная стратегия», т. е. 15 альтернатив стратегии формирования ОО СПО равно как и практически любой иной ОО системы образования. Подбор стратегии формирования при этом исполняется как одна из 15 вероятных альтернатив.

На сегодняшний день в практике принятие административного решения о разработке в ОО этой либо другой новаторской идеи совершается больше всего вне её соотнесения с концепцией вероятных и инновационных стратегий, т. е. в отсутствии заблаговременного построения концепции альтернатив. Вследствие чего выбор инноваций в действительности является недостаточно обоснованным. Предварительная работа директора ОО с предложенной нами матрицей даст возможность сконструировать и классифицировать диапазон возможных альтернатив инновационного движения средних профессиональных организаций на очередном этапе её развития и аргументировать подбор одной из альтернатив, исходя из сведений о нынешнем состоянии образовательной организации и о внешней конкурентной среде.

Литература:

1.              Андронникова Н. Г., Бурков В. Н., Леонтьев С. В. Комплексное оценивание в задачах регионального управления. М.: ИПУ РАН, 2002. — 54 с.
2.              Новиков А. М. Методология образования. Эгвес, 2002. — 380 с.,
3.              Новиков А. М. Российское образование в новой эпохе. М.: Эгвес, 2000. — 288 с.