Инструментарий адаптационного финансового планирования на предприятии
В статье обосновывается необходимость долгосрочного финансового планирования для решения проблемы долговременного выживания и успешного развития компании в условиях прогнозируемых критических колебаний рыночной конъюнктуры. Рассмотрены основные направления и инструменты оптимизации структуры капитала компании и совершенствования финансово-экономического механизма в долгосрочной перспективе.
Ключевые слова: управление финансами, антикризисное управление, структура капитала, ситуационный анализ.
Неопределенность будущего и необходимость финансовой адаптации к меняющимся условиям делают актуальной проблему комплексной оценки рисков предприятия, связанных с различными вариантами развития критических событий.
Построение альтернативных вариантов развития событий возможно на основе использования техники сценариев. Следует рассчитывать оптимистический, пессимистический и промежуточный сценарии, параллельно вырабатывая оценки их последствий. В результате этого появляется возможность не только подготовиться к пессимистическим допущениям, но и положить в основу разработки стратегического плана умеренный сценарий, избежав, таким образом, опасностей, связанных с излишним оптимизмом в финансовом планировании. [4]
Для антикризисного управления финансами предприятия техника сценариев оказывается полезной по ряду причин:
1) обязательную структуризацию областей исследования с выделением решающих для производственно-хозяйственной системы в рамках национальной и международной хозяйственной среды, а также социально-культурной, технологической, политико-правовой и установлением взаимосвязей между ними, что позволяет более обоснованно подойти к выделению и классификации действительно критических для восстановления и долгосрочной стабилизации финансового состояния факторов;
2) идентификацию возмущающих событий, вследствие чего удается выявить проблемные моменты, способные породить кризисные ситуации. Совокупность проекций их потенциального развития даёт несколько правдоподобных картин возможного будущего. Для каждого сценария с учётом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития потенциальных способностей предприятия в определенных условиях его существования. Благодаря этому в первом приближении удаётся решить проблему создания потенциала финансового успеха компании;
3) проверку всех изысканных вариантов траекторий развития потенциала на предмет связанных с ними шансов и рисков, что позволяет определиться с общим портфелем рисков компании с целью его последующей балансировки для снижения угрозы кризиса;
4) идентификацию экстремальных сценариев для определения пределов развития производственно-хозяйственной системы и установления наиболее вероятной ситуации, чем облегчается последующая гармонизация внутренних способностей производственно-хозяйственной системы с возможностями, заключенными вовне, и её адаптация к новым условиям;
5) возможность адекватной реакции на появление неучтенных, спонтанных событий. Из-за влияния непредвиденных факторов траектория развития может существенно отклониться от трендового варианта и нести в себе угрозу кризиса для предприятия. Сценарный подход позволяет менеджменту отследить опасные отклонения от нормальной траектории и незамедлительно приступить к выработке контрмер для предотвращения критического ухудшения параметров состояния производственно-хозяйственной системы.
Нейтрализация угроз, закрепление и развитие успеха предполагают осуществление стратегически ориентированных действий и оперативных мер, которые следует комплексно отразить в специально разрабатываемой антикризисной программе. [3]
В едином комплексе мер антикризисной программы, который имеет целевую направленность и опирается на систему сбалансированных, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям действий и шагов, должен воплотиться переведенный в русло конкретных мероприятий концептуальный стратегический замысел рационального решения проблемы долговременного выживания и успешного развития компании в условиях прогнозируемых критических колебаний рыночной конъюнктуры.
При её разработке должна использоваться методология предвидения, с тем, чтобы органически соединить глубокое изучение закономерностей развития исследуемого объекта для познания его изменчивости с активным и целенаправленным поиском возможностей разрешения высокой неопределенности будущего, выяснения вариантности развития и определения критических точек.
Композиционно антикризисная программа может оформляться в виде следующих крупных структурных блоков:
- Ситуативные действия финансовой ориентации по адаптации предприятия к новым условиям, которые сформируют, реализовавшись, наиболее вероятные из возможных и/или ожидаемых в будущем критических событий.
- Обязательные действия по обеспечению безопасности и повышению сопротивляемости производственно-хозяйственной системы. Общая направленность этих действий может быть определена как всемерное увеличение доходности бизнеса, ослабление или устранение финансового давления неблагоприятных ожидаемых событий на базовые переменные, определяющие жизнеспособность производственно-хозяйственной системы. Антикризисные мероприятия этого блока программы распространяются, с одной стороны, на предотвращение роста убыточного потенциала за счёт избавления от низкодоходных производств, приведения в соответствие с базовым потенциалом поддерживающего и обслуживающего потенциалов, а также на усиление качественных аспектов работы по выявлению и реализации синергетических эффектов и, с другой стороны, на развитие ключевых компетенций товаропроизводителя.
- Обязательные оперативные действия по разрешению узких мест для повышения рентабельности, а также специальные меры по интенсификации входящего финансового потока и жесткому регулированию исходящего финансового потока денежных средств для поддержания постоянной платежеспособности, которые реализуются в оперативных планах предприятия.
- Желательные для осуществления, но требующие известных затрат меры по совершенствованию, а возможно, и перестройке, планово-контрольного процесса на предприятии. Эти меры затрагивают совершенствование инструментально-методических основ планирования и контроля в компании и обеспечивают устранение внутренних конфликтов и усиление ориентации подразделений на общеорганизационный результат.
- Меры по усилению контроля за ходом выполнения принимаемых антикризисных решений для обеспечения реализуемости намеченного комплекса действий и мероприятий.
В ходе общего антикризисного процесса финансовой стабилизации первоочередной мерой является поддержание платёжеспособности компании. Практические пути приведения кредиторских обязательств и финансовых требований компании в состояние, которое обеспечивает ритмичный оборот финансовых потоков, исключающий проявление признаков неплатежеспособности, возможно осуществить путём применения следующих финансово-хозяйственных операций: финансирование под уступку денежного требования; перевод долга, уступка требований, обмен финансовых требований на акции (доли участия), в том числе посредством конвертируемых облигаций; инвестиционный налоговый кредит; новация долга. [2]
Данные мероприятия позволяют снизить долговую нагрузку на финансы предприятия, тем самым, повысив эффективность использования капитала и улучшив финансовую гибкость и мобильность компании. Предложенные финансово-хозяйственные мероприятия в каждой конкретной ситуации сочетаются или применяются индивидуально.
Применение данных финансово-хозяйственных операций при условии соблюдения принципа экономичности возможно как в рамках превентивного, так и реактивного антикризисного управления, т. к. сманеврировав в определенном периоде времени большим финансовым потоком, компания имеет возможность создать больший потенциал финансового успеха, чем рыночные конкуренты, что непосредственно повышает уровень защитной финансовой адаптации компании к изменяющимся рыночным условиям.
В целях восстановления и стабилизации на длительный срок своего финансового состояния и создания потенциала финансового успеха предприятию следует отладить работу финансово-экономического механизма. Позитивное и наиболее существенное влияние на финансовую стабилизацию предприятия оказывает реструктуризация его капитала. Структура капитала компании определяется соотношением объёмов собственных средств и заёмных средств долгосрочного характера, оказывает непосредственное влияние на финансовые результаты хозяйствующего субъекта. [1] Структурная оптимизация капитала предприятия — это приведение состава его отдельных подразделений и имущественного комплекса в целом к таким пропорциям, которые способствуют наращиванию входящего и экономии исходящего финансовых потоков, что должно быть системно связано с мероприятиями по оздоровлению финансов и обновлению основных средств данного предприятия.
С позиций системы антикризисных знаний оптимизация структуры капитала является одной из наиболее важных и сложных подзадач в работе восстановления и стабилизации на длительный срок финансового состояния и создания потенциала финансового успеха компании. В целом изменение структуры капитала должно быть ориентировано на создание смешанной его структуры, соответствующей такому оптимальному соотношению собственных и заёмных источников финансово-хозяйственной деятельности, при котором уменьшаются общие капитальные затраты, увеличивается финансовая мощь компании и растёт рыночная стоимость (стоимость акций) предприятия. При этом необходимо учитывать, что чем больше объём привлекаемых компанией заёмных средств, тем большая часть финансового потока будет отвлекаться на процентные расходы, что непосредственно влияет на платежеспособность.
В то же время достижение оптимальной структуры компании в ходе восстановления и стабилизации на длительный срок финансового состояния и создания потенциала финансового успеха возможно только при комплексном подходе. Реорганизацию производственно-хозяйственной системы нужно одновременно связывать с антикризисными мероприятиями по изменению состава его активов и пассивов, пересмотру всего имущества предприятия. Для положительного решения этой задачи, с одной стороны, следует учитывать и гарантировать финансовые интересы кредиторов, акционеров и инвесторов реорганизуемой компании, с другой стороны, обновлённая структура должна укрепить её финансовое положение, либо заинтересовать какую-либо состоятельную финансово-промышленную группу присоединить к себе данную компанию.
Таким образом, для решения центральных вопросов антикризисного финансового управления предлагается формировать адекватную систему финансового управления, главной целью которой видится финансовое обеспечение долговременного выживания и развития компании на основе использования позитивных возможностей, открываемых кризисной ситуацией для данного бизнеса, и предотвращения тяжелых и затяжных форм течения кризиса, грозящих серьёзными последствиями для предприятия, с помощью своевременной подготовки и контроля реализации ответных мер.
Литература:
- Аслаханова С. А., Ялмаев Р. А. Основы предпринимательства и путь его развития в России // Экономика и предпринимательство. 2015. № 10–2 (63–2). С. 956–958.
- Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2013. — 448 c.
- Финансы: Учебник для вузов / Под ред. проф. Л. А. Дробозиной. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 527 с.
- Ялмаев Р. А., Эскиев М. А., Чажаев М. И. Управление рисками как необходимое условие финансирования инвестиционных проектов // Молодой ученый. — 2015. — № 14. — С. 328
