Клиенториентированная модель как основа функционирования предприятий бытовых услуг



В условиях интенсивного развития сервисной сферы и соответственно усилившиеся конкуренции, идет борьба за клиента. К. Сьюэли и П. Браун пишут: «обслуживание клиентов — слишком важная штука, чтобы оставлять его департаменту отношений с потребителями… Заниматься обслуживанием клиента должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать» [1, с. 64 -71]. К. Меллер и П. Хегедаль положили в основу характеристики сервиса следующее: «Сервис — это прежде всего то впечатление, которое складывается в процессе непосредственного взаимодействия с сервисодателем. Это взаимодействие позволяет ориентировать сервис как хороший или плохой» [2, с. 93- 101]. О проблемах многих управленцев пишет бизнес-консультант крупного кадрового агентства: «управленцы очень замкнуты на своем бизнесе и очень много времени уделяют внутренним процессам, … забывая об активе, без которого в принципе бизнес невозможен — о своих клиентах» [3, с. 15–16].Важность клиентоориентированного подхода подчеркивают ведущие российские специалисты в сфере маркетинга, говоря о том, что «цель компании — создать потребителя, который является единственным центром прибыли. Маркетинг направлен на решение проблем потребителя» [4, c. 3].

Клиентоориентированность — это инструмент для привлечения, удержания и возвращения клиентов, обладающее рядом конкурентных преимуществ, не требующих больших инвестиций, способствующий повышению прибыли в компанию. В последние годы термин «клиентоориентированность» появился в отделах маркетинга российских сервисных предприятий. Любой человек имеет право по-настоящему воспользоваться качественным сервисом и основные цели клиентоориентированности компании является достижение и обеспечение этого качества [5]. Показатели клиентоориентированности: [6, с. 766].

 количество постоянных клиентов;

 коэффициент удержания клиентов;

 коэффициент ухода клиентов;

 индекс потребительской удовлетворенности;

 индекс потребительской лояльности;

 прибыльность клиента;

 ценность жизненного цикла клиента;

 издержки на удержание клиента;

 чистая прибыль отдела маркетинга;

 маркетинговая рентабельность инвестиций;

 маркетинговая рентабельность продаж.

Клиенториентированная модель предполагает максимальную зависимость настроек всех элементов производственной системы на клиента, начиная с клиентоориентированной миссии организации, заканчивая возможностью гибкой перестройки каждой операции. Предприятие должно уметь эффективно разрабатывать и внедрять на рынок новые услуги, способ их оказания [7, с. 104–108].

Клиенториентированная модель должна строиться на следующем принципе: «производить то, что действительно необходимо клиенту, при этом ориентироваться на конкретного клиента, а не на определенный сегмент или массовую аудиторию». Клиенториентированная концепция заключается в том, чтобы выявить у потребителя новую потребность, ожидание или в случае необходимости изменение потребительских свойств и характеристик существующей услуги. В методику клиентоориентированной модели можно включить теорию решений и изобретательских задач (ТРИЗ). Она включает следующие правила [7, с. 104]:

1. Узнать, как одну потребность можно удовлетворить несколькими способами. Это поможет в поиске новых идей для улучшения и модернизации продукции данной отрасли.
2. Позаимствовать идеи для улучшения продукции, изучив отдельные сегменты отрасли, с разными потребительскими свойствами продукции/ услуг.
3. Выявить, как на принятие решений о покупке продукта/ услуги могут повлиять не только сами потребители, но и некоторые группы влияющих людей. Примером может служить покупатель бытового прибора (потребитель), интересуется о подключении (услуга), на основе рекомендаций продавца (влияющая группа) выбирает где ему воспользоваться услугой.
4. Проанализировать дополнительные услуги. Необходимо знать где клиенты приобретают, используют услугу. При объединении потребительских свойств получится выявить путь для модернизации, создания новой услуги.
5. Изучить функциональную и эмоциональную привлекательность услуги.
6. Прогнозировать тенденции развития.

Повышение качества товара/услуги требует серьезных инвестиций в исследование, разработку и производства. Но при этом если повышение качества не связано с кардинальными инновациями или радикальными изменениями потребительских свойств товара/ услуги, то оно может и не стать значительным конкурентным преимуществом в глазах потенциального клиента. Аналогично обстоит дело и со снижением цены: если нет нового способа снижения цены, то дальнейшая конкуренция относительно цен не будет экономически эффективной. Несущественное снижение цены слабо влияет на выбор потребителя, а существенно снижает прибыль компании [1]. Расширение ассортимента тоже имеет определенный предел своей эффективности. Все эти изменения рыночной среды ведут к тому, что одним из главных и наиболее экономически эффективным способом развития конкурентных преимуществ компании становится совершенствование клиентоориентированности, развитие отношений с потребителем. Известный российский специалист в области социологии организаций А. И. Пригожин пишет: «качество отношений с клиентурой пределов не имеет ни объективно, ни субъективно. Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога восприятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые тонкие нюансы взаимодействия с поставщиками». Клиентоориентированность работает с клиентами на всех стадиях взаимоотношений: привлечение, развитие и удержание [1]. Клиентоориентированность проявляется во всех сферах деятельность компании:

1. Разработка услуги. Изучение потребностей потребителей, выявление спроса на услуги (сбор, обработка первичной и вторичной информации).
2. Сфера продаж. Стремление подобрать набор услуг, которые максимально будут удовлетворять клиента, решить любую проблему наиболее удобным и выгодным способом для обоих сторон.

Клиентоориентированность имеет стратегию, ориентированную на человеческий фактор (индивидуальный подход, доверие, персональные взаимоотношения.) Клиентоориентированность должна строиться на работе с персоналом. В компании необходимо соблюдать корпоративную культуру, доверительные и уважительные отношения внутри персонала [1]. Сплочённый коллектив — успех любого предприятия.

Для работников сферы бытового обслуживания населения необходимо владеть навыками коммуникативной компетентности. Коммуникативная компетентность, по словам Ю. Н. Емельяновой, представляется собой ситуативную адаптивность и свободное владение вербальными и невербальными средствами социального поведения. Коммуникативная компетентность оказывает влияние на клиента в следующих аспектах:

1. Привлечение и удержание.
2. Формирование желаемого потребительского поведения.
3. Эффективные переговоры.
4. Другие формы непосредственного взаимодействия.

CRM (CustomersRelationshipManagement «управление взаимоотношениями с клиентами») — это клиентоориентированная стратегия, основанная на использовании передовых управленческих, информационных и коммуникативных технологий. С их помощью компания выстраивает взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Возникновение данной системы послужила смена ориентации продавца «продуктоориентированной» на «клиентоориентированную» стратегию [2]. Цель деятельности компании в конечном итоге — получение прибыли. Если раньше этого можно было достичь, предоставляя на рынок конкурентоспособные услуги, то сейчас разборчивому клиенту кроме высокого качества требуется высокое качество обслуживания. Здесь на первый план выходят CRM. Там, где компаниям приходится работать с большим количеством клиентов и где идет острая борьба за каждого клиента, причем взаимоотношения с клиентом носит долгосрочный характер и предполагают многократную продажу услуг, внедрение CRM-систем становится жизненно необходимым. CRM-система позволяет проводить мониторинг и анализ сведений, поступающих от клиентов, что приводит к позитивным изменениям в деятельности компании. Именно она сегодня становится инструментом ключевых показателей ее эффективности и основой внедрения системы поощрения сотрудников (или применение санкций) [8 с. 73–84].

Эдриан Пейн дал следующее определение CRM — это стратегический подход, направленный на увеличение прибыли акционеров посредством выстраивания подходящих взаимоотношений с ключевыми клиентами и клиентскими сегментами [9].

В русскоязычной литературе в качестве синонимов CustomerRelationshipManagement используют понятия «маркетинг взаимоотношений» и «клиентоориентированный подход». Задачи маркетинга взаимоотношений — выявлять и устанавливать, поддерживать и укреплять, а при необходимости и прекращать взаимоотношения с клиентами и другими заинтересованными сторонами так, чтобы достигались цели всех вовлеченных в них сторон, а осуществлять это посредством взаимного обмена обещаниями и их выполняя» [10,с.4–20].

Для улучшения эффективности маркетинговой деятельности предприятий сферы бытового обслуживания населения предлагаем применить отдельную систему CRM, направленную на потребителей и расширить спектр возможностей данной программы (рисунок 1).

Рис. 1. Предлагаемая программа взаимоотношений с клиентами для предприятий сферы бытового обслуживания населения (авторская разработка)

Краткая характеристика предлагаемой программы представлена в таблице1.

Таблица 1

Характеристика предлагаемых мероприятий программы CRM для сферы бытового обслуживания населения

Название предлагаемого мероприятия	Характеристика
Сегментация клиентов.	Усиление ориентации на клиента — фактор, способствующий росту прибыли, а всесторонний анализ информации о клиентах позволяет определить и дифференцировать характеристики различных групп потенциальных клиентов, которых компания хотела бы привлечь. В условиях динамичного рынка необходима сегментация клиентской базы, которая позволит создавать четко установленные целевые сегменты на уровне потенциальных клиентов.
Управление маркетинговыми компаниями.	Крупные предприятия имеют возможность проводить целевые, персонализированные маркетинговые кампании, задействовав самые разные каналы коммуникации. Решение предоставляет специалистам по маркетингу удобные инструменты для поддержки всего цикла управления маркетинговыми кампаниями, включая проектирование, выполнение, координирование, оптимизацию и мониторинг кампаний. Эти инструменты помогают более точно определять целевые группы, на которые должна быть направлена маркетинговая активность и быстро запускать маркетинговые кампании, используя агрессивную стратегию оперативного использования рыночных возможностей. С помощью данного решения воможно отслеживать достигаемый экономический эффект и, следовательно, рентабельность кампаний на уровне программ, продуктов, клиентов и партнеров. Результаты проведения кампании могут использоваться при планировании последующих инициатив. Благодаря проведению такого анализа повышается эффективность всей маркетинговой деятельности, так как предприятие может отказаться от нерентабельных и непродуктивных маркетинговых действий, оптимизировать операции, связанные с управлением кампаниями, выявить и использовать наиболее действенные каналы коммуникации с клиентами. Все это позволяет снизить расходы на маркетинговые инициативы и увеличить отдачу от инвестиций в эту сферу.
Управление потенциальными возможностями продаж	Начальный процесс предпродаж услуги позволяет отделу продаж сосредоточиться на самых перспективных потенциальных клиентах. Программы формирования спроса могут значительно повысить доходы компании. Чем более унифицирован и формализован процесс привлечения новых клиентов, тем быстрее происходит оценка перспективности будущего клиента, чем теснее сотрудничество с партнерами, тем более оперативно информация о перспективных клиентах.
Персонализация предложений	В условиях усиливающейся конкуренции компания вынуждена максимально фокусироваться на потребностях клиентов. Более того, чтобы быть лидером в жесткой борьбе за клиента, необходимо учитывать индивидуальные вкусы и предпочтения каждого отдельного клиента.
Управление предложениями и заказами	Клиентам необходима своевременная и точная информация об услугах, их наличии и ценах. Точность данных очень важна при создании предложений, в процессе обработки и управлении заказами клиентов.
Управление контрактами	Необходимо совершать операции, связанные с подготовкой, заключениями, пересмотром договоров и долгосрочных соглашений в соответствии с конкретными требованиями заказчика. Предприятия могут применить заключение с клиентом индивидуальные контракты. В рамках таких контрактов возможно заключение долгосрочных соглашениях, позволяющих клиентам пользоваться услугами на особых условиях, например, по более низким ценам. Данные по таким индивидуальным контрактам также отражаются в системе, и сбытовые специалисты получают всю необходимую информацию об индивидуальных условиях, которые действительны для того или иного клиента в рамках индивидуального контракта.

Для применения методики CRM, предприятиям сферы бытового обслуживания населения необходимо внедрение клиентоориентированного подхода в деятельность компании, которая предполагает реорганизацию и создание клиентоориентированной организационной структуры, то есть фактически внедрение в организацию маркетингового подразделения. Маркетинговое подразделение не обязательно должно называться службой маркетинга. Это может быть должность коммерческого директора, маркетолога, либо подразделения, объединяющего специалистов по комплексному обслуживанию ключевых клиентов. Суть в том, что структура должна измениться и включить специалистов, реализующих взаимодействия с потенциальными и реальными клиентами, а также изучающих их невысказанные потребности.

Литература:

1. Черницова, К. А. Экономические преимущества развития клиентоориентированности бизнеса // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. — 2014. — № 7. — С. 64–71
2. Королева, Н. И. Коммуникативная компетентность сервисодателя как основа построения стратегий, ориентированных на клиента // Теория и практика: экономика, социальная сферы, технологии. — 2012. — № 3. — С. 93–101
3. Григорьева, О. За что я люблю кризис, или Новая клиентоориентированная стратегия для малого бизнеса // Маркетолог. — 2014. — № 3.- С. 15–16
4. Голубков, Е. П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — № 1.
5. Chesnokova A. V., Barvenko O. G., Radina O. I. Identification mechanisms of contact points with a client as tools of improvement of customer satisfaction.//Engineering Journal of Don, Issue 2, 2003. URL: www. ivdon. Ru/en/magazine/archive/n2y2013/1627.
6. Комаров, С. В. Роль внутреннего маркетинга в формировании удовлетворенности клиентов компании / С. В. Комаров, И. С. Комаров // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 9. Ч. 1. — С. 761–769
7. Казакова, О. Б. Управление созданием инновационных товаров и услуг клиентоориентированных производственных систем // Вестник Рязанского государственного радиотехнического университета. — 2011. — № 4. — С. 104–108
8. Николаев, В. А. Экономическая эффективность внедрения CRM-систем // Справочник экономиста. — 2011. — N 5. — С. 73–87
9. Пейн, Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию мненеджмента клиентов: пер. с англ. С. Кривошеина. — Минск: ГревцовПаблишер, 2007. -373 с.
10. Gronsoos. C. From marketing mix to relationship marketing: towards paradigm shift in marketing // Management Decision. — 1994. — Vol. 32 (2).