В статье рассмотрены проблемы адаптации зарубежных HR-технологий в российскую практику управления персоналом, с учетом особенностей и индивидуальности российского менеджмента. Приведены результаты анализа внедрений технологий в крюинговой компании. Разработаны рекомендации и предложения.
Ключевые слова: адаптация, HR-технология, управление персоналом, международный опыт, менеджмент, крюинг.
Управление персоналом в российских компаниях начало зарождаться в начале девяностых годов. Основными задачами, связанными с управлением персоналом, являлись стимулирование труда, набор высококвалифицированных специалистов, создание выбора мест для работы и желаемого вознаграждения, повышение работоспособности и сокращение численности персонала в условиях высокой конкуренции.
HR — технологии необходимы организациям для получения выгоды от интеллекта сотрудников, их образования, эмоций и мотивации, а так же трудоспособности. Они помогают правильно замотивировать сотрудников, повысить их эффективность, снизить текучесть кадров и поднять корпоративный дух в рамках компании. Современные HR-технологии подразумевают индивидуальный подбор сотрудников, поэтапные собеседования, тестирование на профессиональную пригодность, обучение персонала в рамках конкретной организации, разработка индивидуальной бизнес-программы обучения и адаптации сотрудников, лизинг персонала, подбор временных и внештатных сотрудников и т. д [1, с. 27]. То есть, HR-технологии это современный механизм, помогающий организации сформировать устойчивую концепцию подбора и расстановки кадров, позволяющий, ориентируясь на потенциал каждого работника, повышать эффективность деятельности в целом.
В наше время все более широкое распространение получают международные компании, головные филиалы которых находятся за пределами Российской Федерации.
Под международным сотрудничеством в сфере управления персоналом понимают обмен информацией в области развития международного законодательства, отправление на стажировку и обмен за рубеж, осуществление совместных проектов в рамках деятельности компании, внедрение проверенных развитыми страхами технологий управления персоналом и организация научно-исследовательских работ [2, с. 137].
В связи с совокупностью географических, генетических и социальных факторов у Россиян выработался свой менталитет, безусловно отличающийся от менталитета граждан других стран.Российский менталитет — это преобладающие у россиян схемы, стереотипы и шаблоны мышления. Нелюбовь к дисциплине и методичности, жизнь по душе и настроению, смена настроения от миролюбия, всепрощения и смирения к беспощадному бунту на полное уничтожение — вот основная суть российского общества. Тотальный негативизм россиян, их взаимное недоверие и привычка «жить чувством» — похоже, одни из самых проблемных черт российского менталитета. Ввиду этого большую проблему составляет адаптация технологий управления персоналом в отечественные филиалы.
В настоящее время осуществляется достаточно много научных исследований по проблеме применения зарубежного опыта управления персоналом в России. Зарубежный опыт формировался на менталитете и традициях различных стран, поэтому он требует тщательного изучения. Россия имеет и свой опыт в управлении, однако многие черты отечественной модели управления являются пережитками советского строя, которые уже не актуальны для современных организаций. При адаптации зарубежных методов управления необходимо обязательно учитывать отечественные особенности, а иначе резко снижается эффективность управленческих процедур и хорошо зарекомендовавший себя на Западе управленческий опыт оказывается малоэффективным в нашей действительности.
Российский менеджмент имеет индивидуальный характер: сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих новых предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости за проявленную ими инициативу и неодобрения со стороны руководства и коллектива. Российские сотрудники не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной барьер при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.
Используемые технологии управления персоналом на предприятии зависят от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относятся характер компании, форма собственности, стиль ее деятельности, стадия развития, возраст организации. К внешним факторам относятся социально-экономические, политические и культурные [3, c. 1]. Для эффективного управления организацией необходимы высококвалифицированные HR-менеджеры, все силы которых будут направлены на развитие организации и ее персонала.
Все HR-технологии делятся на несколько видов. Первый вид — традиционные. Традиционные HR-технологии применяются в каждом звене организационной структуры предприятия, зависят от профессиональной деятельности и закреплены на законодательном уровне. Для второго вида, отраслевых технологий, характерно наличие разработанной технологии деятельности той, или иной отрасли, или службы. Речь идет не о производстве в целом, а о кадровых вопросах или их решениях в рамках организации. Третьи, профессиональные HR-технологии, создаются по специальному заказу консалтинговыми службами с учетом специфики деятельности организации. К сожалению, профессиональные технологии управления персоналом доступны не каждой организации в связи с их высокой стоимостью и узким спектром применения. Самые современные инновационные HR-технологии необходимы для решения актуальных проблем в области управления персоналом под руководством HR-служб. Выбор конечной HR-технологии зависит от состояния ресурсов компании, качественно подобранного персонала, мотивации сотрудников, их умением рационально распределять время труда и отдыха, а так же целей и интересов руководства организации.
Существует четыре метода интеграции зарубежных HR-технологий в отечественную практику управления персоналом. Они представлены в Таблице 1.
Таблица 1
|
Метод интеграции |
Основа интеграции исредства |
|
Формализация |
Стандарты, циркуляры, руководства, политика компании, мануалы |
|
Централизация |
Принятие ответственных решений, касающихся управления персоналом, в головном офисе организации |
|
Информационный метод |
Использование электронных приложений, создание общей базы данных, информационных систем и средств для обмена информацией |
|
Межличностный метод |
Создание внутриорганизационной системы коммуникаций, конференции, круглые столы, форумы и т. д. |
В данной работе речь идет об адаптации зарубежных HR-технологий в российскую практику управления персоналом на примере крюинговой компании. Авторы дают следующее понятие термину «крюинг».
Слово «крюинг» переводится с английского как набор экипажа или судовой команды. В начале 90-х годов, после развала Советского Союза, впервые возникло такое явление, как рынок крюинговых услуг. Появлению этого рынка предшествовала волна безработицы, которая возникла вследствие сокращения огромного количества национального флота. На этой почве появились первые агентства, занимающиеся деятельностью по трудоустройству моряков на суда зарубежных и российских судоходных компаний. Таким образом, крюинговую компанию можно определить как специфическую форму кадровых агентств, которая представляет собой своеобразный инструмент поиска и привлечения рабочей силы, а конкретно — членов экипажей морских судов. Крюинговая компания, используя собственноручно разработанные методики и мощности, выбирает из общего потока желающих трудоустроиться тех, кто наиболее полно соответствует потребности организации-заказчика, или, как его еще называют — компании-судовладельца. Безусловно, специфика организации, ее цели и особенности кадровой политики отражаются на общей схеме работы с персоналом [4, с. 1].
Если несколько лет назад рынок крюинговых услуг переживал расцвет, то сегодня многим агентствам приходится буквально «затягивать пояса». В первую очередь это связано с нарастающим дефицитом квалифицированных морских кадров на российском рынке и ужесточением требований к кандидатам со стороны иностранных судовладельцев. Поэтому количество моряков, желающих трудоустроиться на суда, превышает количество вакансий, предлагаемых иностранными судовладельцами.
В связи с ратификацией многими странами Международной конвенции о подготовке и дипломировании моряков и несении вахты (ПДНВ 78–95) при приеме на работу на суда под иностранным флагом начали действовать возрастные цензы: 55 лет — для старшего командного состава и 30 лет — для младшего. И сегодня жесткого соблюдения этих критериев требует все больше судоходных компаний.
Также, с вступлением в силу новых международных конвенций, ужесточаются требования в части сертификации моряков. Сертификация требует денежных вложений, которые постоянно растут. Как следствие, морякам становится сложнее финансово подтверждать свою квалификацию. Ежегодно растет число документов, цена за их оформление, увеличивается стоимость обязательных для моряков учебных курсов.
Залогом успеха предприятия является сплоченность и благоприятный климат в коллективе, профессионализм и опыт сотрудников. А для создания этих условий необходимо правильно подобрать и отобрать персонал. Идеальным образцом алгоритма подбора, отбора и утверждения кандидата в судоходную компанию авторы посчитали схему, указанную в циркуляре японской компании, являющейся одной из самых крупных судовладельцев в мире [5, с.3]. Данная схема представлена на Рисунке 1.
Рис. 1. Алгоритм подбора, отбора и утверждения кандидата в крупную японскую компанию
Первой, одной из самых главных внедрённых зарубежных технологий управления персоналом является отбор персонала по результатам тестирования. Тест предназначен для оценки показателей знания английского языка, знания терминов для работников палубы и машинного отделения на судах. Проходят тестирование не только работники организации, но и моряки, впервые пришедшие в организацию. В случае, если в течение контракта проявились «пробелы» в знаниях моряков, они обязаны пройти это тестирование снова, во время отпуска. Если кандидат не прошел тестирование и не набрал нужное количество баллов (шестьдесят процентов), то его возможность трудоустройства в компанию ставится под вопрос. Данное тестирование отлично помогает морякам, живущим за рубежом, обрести работу. Язык тестирования — английский. Слабое знание языка и ограниченное время (60 минут на 60 вопросов) становятся препятствием для успешного прохождения тестирования российскими моряками.
Второй технологией управления персоналом в анализируемой организации является проведение инспекций на судах и аудитов в агентствах по найму. Инспекции по экипажу проводятся для установления контакта между трудоустроенными в море и главным офисом организации. Во время инспекции проверяется состояние судна, условия жизни на борту и квалификация морского персонала. Периодичность проведения — раз в год. После проведения инспекции составляется подробный отчет о проверке. Что касается аудита компании, то во время его проведения оценивается квалификация персонала и вся документация, которая ведется сотрудниками предприятия. Выявляются несоответствия с требованиями головных офисов компании, а со стороны агентства предпринимаются меры для ликвидации несоответствий. Предупреждая о проверке заранее, аудиторам стоит принять во внимание тот факт, что все недочёты будут либо срочно устранены, либо тщательно скрыты.
Третьей, немаловажной технологией, являются курсы по модернизации и повышению квалификации работников. Ежегодно на Филиппинах проводятся семинары для моряков, в которых решаются проблемы, существующие в компании, и выдвигаются пути решения этих проблем. Помимо всего прочего, каждое агентство компании, расположенное в любой точке мира, проводит тренинги и курса в своем регионе по повышению квалификации, что позволяет сотрудникам расти в рамках организации. Проблема данной технологии заключается в том, что некоторые сотрудники используют это в своих личных целях. Пройдя все бесплатные курсы по повышению квалификации, и, получив подтверждающие обучение сертификаты, они уходят в другие компании.
В последнее время крюинговые компании все тщательнее стали бороться с мошенниками, подделывающими документы. И еще одной технологией управления персоналом стала проверка подлинности документов, предъявляемыми моряками и потенциальными сотрудниками организации. Таким образом, были созданы и модернизированы сайты, при помощи которых происходит взаимодействие между крюингом и портовыми властями, выдающими конвенционные квалификационные дипломы. При обнаружении подделки отчет незамедлительно должен быть отправлен в головной офис компании для принятия решения.
Одна из самых новых зарубежных HR-технологий, внедрённая в отечественную практику управления персоналом в крюинговой компании — технология «Power+» [6, с. 1]. Она создана для предотвращения: навигационных инцидентов, потери времени, простоя и для сведения несчастных случаев к нулю. Для того, чтобы поддержать создание менталитета безопасности и для укрепления высококультурной безопасности были созданы такие инструменты, как:
- SMART CARD (Смарт-карта).
- JOININGHANDBOOK (Руководство по присоединению на судно).
- SAFETY PASSPORT (Паспорт безопасности).
Проанализировав действие этой системы на судах, авторы пришли к выводу, что российские моряки, в связи с менталитетом, проявляют безалаберное отношение к данной технологии. Их интересует только материальное вознаграждение.
PRE-DEPARTUREBRIEFING (Инструкция перед посадкой на судно) — ещё одна из современных зарубежных HR-технологий [7, с. 2]. Перед каждым контрактом моряки обязаны самостоятельно ознакомиться с требованиями компании на сайте организации. Для этого, каждый работник получает личный идентификационный номер и пароль для входа в систему. Каждый вход в систему отображается в личном деле моряка. На сайте содержатся условия контракта, контактная информация, информация по заработной плате, циркуляры компании, формы для заполнения и т. д. Лица командного состава, это обычно люди в возрасте, которые не имеют выхода в интернет. Соответственно, инструктаж специалистам по подбору персонала приходится проводить в устной форме каждому в отдельности, что приводит к вероятности упущения большей части информации и потери времени специалистов. А моряки, имеющие доступ к сайту просто заходят в систему ради отметки, не изучая важную для них информацию.
В процессе разработки и внедрения находится специальное приложение для смартфонов, которое будет отражать полные сведения, которые содержатся в базе данных. Данное приложение позволит каждому моряку быть в курсе всех событий, происходящих в компании, и иметь круглосуточный доступ ко всем документам, связанных с их работой. Модернизация процессов может привести к сокращению штата крюинговых компаний, так как многие процедуры моряки смогут осуществлять самостоятельно.
С помощью внедрения HR-технологий любая компания может добиться эффективного управления в целом, правильно использовать процессы адаптации работников и направлять их в нужное русло.
Таким образом, после проведённых исследований, авторы пришли к выводу, что способность успешно внедрять зарубежные HR-технологии позволит выйти российским предприятиям на новый международный уровень. Взвешенный и обоснованный подход к внедрению зарубежных технологий управления так же позволит российским предприятиям:
− во-первых, адекватно оценивать уровень развития предприятия и необходимость внедрения новых технологий управления;
− во-вторых, прагматично оценивать существующие технологии управления и их возможности внедрения в существующих условиях внешней и внутренней среды данного предприятия;
− в-третьих, разрабатывать и планировать процессы, связанные не только с внедрением, но и непосредственно с адаптацией технологии.
При анализе процесса адаптации HR-технологий в российскую практику управления персоналом крюинговой компании были определены следующие проблемы:
− отсутствие четкой процедуры отбора персонала в соответствии с международными стандартами и нормами;
− недостаток перспективных кадров;
− отсутствие отлаженной процедуры адаптации зарубежных HR-технологий в российских компаниях.
Авторами были даны несколько рекомендаций, чтобы избежать выявленные проблемы.
Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить «золотой фонд» организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом — пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.
После предварительного отбора кандидатов нужно собрать как можно больше информации об этих специалистах. Эта информация, как показывает практика, позволяет сразу же отсеять до 80 % претендентов, а для оставшихся подобрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки. Кстати, ни одна западная фирма не возьмет на работу специалиста, допустившего хотя бы одну неточность в автобиографии и резюме.
Персонал является мотором любой организации. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже — тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.
Литература:
- Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М. П. Переверзева. — М.: ИНФРАМ-М, 2008. — 330 с.
- Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности «Управление персоналом» / А. П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 352 с.
- Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова / в сборнике: Проблемы современной экономики. Материалы III Международной научной конференции. Ответственный редактор Г. А. Кайнова. 2013. С. 99–101.
- Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. — 240 c.
- Instruction to manning office: Ref. No.: WI/CRI/2012/002, ITM/REC/001/12Revision No.1: Quality Control of the recruitment and placement of seafarers Revision 1.0 page 1.
- Instruction to manning office: TRN/001/15: POWER + Engagement with Seafarers.
- Instruction to manning office: NMC — 2 — Circulars/Sip Manuals /Training Materials CDA-00–052 — Marlow Pre-Departure Briefing (PDB), Rev. 1 (19/03/2014).
