Совершенствование технологий управления персоналом врежиме удаленного доступа на примере телекоммуникационной компании
Сугакова Дарья Андреевна, стажер
ООО «Юридическая клиника» (г. Владивосток)
В статье освещены тенденции развития работы в режиме удаленного доступа. Представлено определение удаленной работы, ее достоинства и недостатки. Рассмотрена проблема карьерного роста дистанционных работников на примере телекоммуникационной компании и предложены рекомендации по устранению недостатков.
Ключевые слова: удаленная работа, дистанционная занятость, управление персоналом, проблема карьерного роста.
Современный мир можно смело назвать веком информационных технологий. С революционным появлением интернета и его повсеместным глобальным развитием возможности для коммуникации на дальних расстояниях, стали развиваться новые организационные формы и трудовые отношения. Наиболее ярким примером таких организационных отношений выступает удаленная работа [3].
Впервые концепция возможности удаленной работы была обозначена еще в 1972 году американцем Д. Ниллесом. Уже тогда он акцентировал внимание на том, что уровень развития связи того периода позволяет уменьшить количество работников в офисе. Но наибольшую огласку понятие удаленной работы получило в 21 веке.
Сейчас лидером по количеству занятых удаленно сотрудников является США. Согласно статистическим данным более 21 млн. американцев работают вне офиса [1]. В то время, как в России таких работников насчитывается около 2,6 млн. человек по состоянию на 2011 год [2]. По прогнозам аналитиков распространение такой занятости все больше интересует работодателей и работников, тем самым увеличивая приток персонала, работающего удаленно на 5–10 % в год.
В целом, развитие дистанционной занятости является шагом к большей гибкости рынка труда, что является объективной тенденцией как для стран с переходной экономикой, так и для стран с развитой рыночной системой.
На сегодняшний день, понятие работы в режиме удаленного доступа имеет массу синонимов — это и «дистанционная занятость», и «телеработа», и «телекомьютинг», и др. Все они делают акцент на том, что «удаленная работа» — это форма занятости, при которой работник находится на расстоянии от работодателя, коммуницируя с ним при помощи виртуальных технологий и средств связи.
Между тем, многие путают «удаленку» с фрилансом. Эти формы занятости имеют ряд отличий. Так, например, при удаленной работе сотрудника трудоустраивают в штат компании, предоставляют социальную защиту, обязуют следовать корпоративным стандартам. В свою очередь, фрилансер не имеет зависимости от организации-заказчика. Эти работники не желают ограничивать себя жесткими корпоративными стандартами, хотят иметь свободу выбора в задачах и гордятся своим портфолио, где каждый пункт говорит о профессионализме его владельца. Но за свободу выбора часто приходится расплачиваться стабильным доходом и дополнительными социальными бонусами [8].
Безусловно, работа в режиме удаленного доступа имеет свои достоинства и недостатки. Среди наиболее распространенных плюсов выделяют:
– Отсутствие временных и финансовых затрат на дорогу от дома до офиса. В крупных городах на перемещение затрачивается большое количество времени, в среднем это 60 минут в одну сторону, т. е. два часа в день уходит на поездку по маршруту дом — работа — дом. При удаленной работе сотрудник имеет возможность потратить этот период на выполнение поставленных задач, уделить внимание себе и своей семье при этом минимизировать финансовые затраты.
– Свободный график работы. Работнику не обязательно выполнять поставленные задачи с 9:00 до 18:00. Он имеет возможность выбрать наиболее удобные часы работы. Это может быть как дневное время, так и вечернее, а так же ночь. Здесь есть возможность учитывать свои биоритмы и хронотип. Ведь высокий уровень работоспособности у каждого человека проявляется в разное время суток. Не исключается вариант работы в выходные и праздничные дни.
– Возможность дополнительного заработка. Работник может реализовывать проекты от сторонних компаний и иметь дополнительный доход. Здесь руководитель не имеет контроля над сотрудником и не может препятствовать его контактам с другими организациями.
– Работодатель и удаленный работник могут находиться в разных городах. Это прекрасная возможность получить достойную работу для специалистов из глубинок, а так же трудоустроиться в заграничную компанию.
– Возможность изменить социальные условия. Сотрудник может выбрать наиболее благоприятное место своего пребывания и успешно выполнять работу. Он может отправиться на берег моря, реки или озера, где тепло и уютно, вместо шумного и загазованного города [5].
Разумеется, не только работник, но и работодатель извлекает выгоду при такой форме занятости. Главным преимуществом выступает сокращение расходов на содержание офиса. Сейчас предоставление комфортабельного офиса является опциальным, поэтому всесторонняя экономия финансов позволяет вкладывать деньги в развитие бизнеса.
Еще одним плюсом является то, что расширяется круг в поиске высококвалифицированных специалистов. Работодатель имеет возможность не ограничивать себя территориально и трудоустраивать сотрудников из других городов и регионов. Кстати, это также позволит экономить на заработной плате. Как известно, у работников одной специальности финансовые потребности разнятся в зависимости от места их проживания. Как показывает практика, здесь действует правило, чем меньше город, тем ниже зарплата.
Также, несомненным плюсом удаленной работы можно считать увеличение эффективности оставшихся в офисе сотрудников. В таком случае уменьшается количество отвлекающих факторов, так как уменьшается уровень шума и число бесед на посторонние темы.
Не остается без внимания и тот факт, что сотрудники, работающие в комфортных для себя условиях, достигают поставленных целей более эффективно и в короткие сроки. Продуктивность и работоспособность персонала ниже при неудобных обстоятельствах [9].
Наряду с положительными аспектами работы в режиме удаленного доступа, есть ряд проблем, на которые указывают и сами дистанционные работники, и их руководители. По нашему мнению, эти недостатки можно разделить на две категории: технические и социально-управленческие. Данная статья акцентируется на социально-управленческую направленность.
Главным здесь, с точки зрения работодателя, становится отсутствие возможности координировать и контролировать работу подчиненного. Многие руководители не желают лишать себя властных полномочий, к тому же считают, что дистанционная работа отрывает сотрудников от рабочего процесса.
Вместе с этим, работодатели и удаленные работники говорят о том, что на продуктивность деятельности влияет расхолаживающая домашняя обстановка. Дом — это место для отдыха, где существуют свои обязанности, нередко это нарушает рабочую деятельность.
Кроме того у сотрудников, работающих в режиме удаленного доступа, уменьшается число контактов с людьми. Они лишаются возможности обмениваться профессиональным опытам и рискуют потерять соревновательный дух, так как не видят результатов своих коллег.
Конечно, у дистанционных работников низкий уровень вовлеченности и лояльности к компании. Такие сотрудники не участвуют в корпоративной жизни компании, в которой работают, не живут ею. Следовательно, увеличивается возможность перехода в другую организацию [10].
И наконец, видимой проблемой при подобной форме трудовых отношений выступает отсутствие возможности карьерного роста сотрудника. Находясь на расстоянии от центра событий, сложно зарекомендовать себя и показать все сильные профессиональные и личностные характеристики. Поэтому чаще передвижение сотрудника по карьерной лестнице сводится к нулю.
Обзор научных публикаций показал, что многие авторы уже обращались к проблемам, возникающим при работе в режиме удаленного доступа, рассматривали причины их возникновения. Проанализировав источники, стало ясно, что в большей мере делается упор на контроль сотрудников при дистанционной занятости. Нам же хотелось обратиться к карьерному росту таких работников.
Говоря о карьере, мы подразумеваем профессионально-должностное развитие персонала, неразрывно связанное с продвижением по службе, то есть качественные перемены в профессионально-должностном развитии персонала, которые находят отражение в изменении статуса человека в организации и выражаются в форме его должностной карьеры [4].
Траекторию своего движения работник выбирает сам в зависимости от личных предпочтений, возможностей, собственных амбиций и целей, внешней и внутренней среды. Не стоит забывать, что для успешного продвижения по карьерной лестнице необходимо постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки, деловые качества и развивать интеллектуальный уровень [6].
Разумеется, карьера может быть не только профессиональной, предусматривающей рост знаний, умений и навыков, но и внутриорганизационной. В этом случае она связана с траекторией движения сотрудника внутри организации. Здесь карьера следует нескольким направлениям в связи, с чем выделяют горизонтальную, вертикальную и центростремительную карьеру [7].
Обратите внимание на то, что для успешного продвижения по карьерной лестнице необходимо грамотно планировать и развивать ее. Это повлечет положительные результаты, как для работника, так и для работодателя.
Так, например, у сотрудника возникнет более высокая удовлетворенность трудом компании, предоставившей ему профессиональный рост; расширяется видение профессиональных перспектив, и конечно повышается конкурентоспособность на рынке труда.
Организация в свою очередь получает лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной компании, уменьшается текучесть кадров и повышается имидж работодателя. Примечательно, что в таком случае решается еще одна из возникших проблем дистанционной занятости — отсутствие лояльности удаленных работников.
С целью анализа возможности карьерного роста дистанционных работников нами было проведено разведывательное социологическое исследование теоретико-прикладного характера с применением метода анкетирования.
Исследование было проведено на базе филиала ПАО «МТС» Макро-регион «Дальний Восток», г. Владивосток. Объектом исследования являлись сотрудники компании, работающие удаленно в количестве 30 человек. Здесь дистанционные работники представлены агентами активных продаж услуг фиксированной связи.
В первую очередь стояла задача выявить желание сотрудников, работающих удалено расти по карьерной лестнице. Анализ данных исследования показал, что большинство работников задумываются о повышении квалификации и смене работы. Среди опрошенных респондентов 73,3 % (22 человека) отметили, что хотят уделять внимание карьерному росту. Такая цифра является достаточно высокой, что подтверждает высокий интерес к развитию в профессиональной деятельности.
Остальные 26,7 % опрошенных не желают продвигаться по карьерной лестнице, аргументируя это тем, что их привлекает работа вне офиса. Эти работники имеют возможность общаться с широким кругом клиентов компании, строить рабочий график на свое усмотрение и немаловажным фактором выступает неограниченная заработная плата. У данных сотрудников она складывается из двух составляющих — окладная часть и премиальная, которая зависит от количества заключенных договоров в месяц, что и позволяет сделать свой доход высоким, не имеющим границ.
Следующим этапом стало выявление возможности роста по карьерной лестнице в данной организации.
Рис. 1. Видите ли Вы возможность карьерного роста в данной организации
На такой вопрос отрицательно ответили 23 человека (76,7 % опрошенных). Данные свидетельствуют о том, что, даже, несмотря на то, что работники желают развиваться и двигаться по карьерной лестнице, возможности для этого в данной организации не высоки. То есть сотрудникам необходимо искать другую компанию, что повлечет большие временные и моральные затраты.
С целью выяснения обстоятельств, затрудняющих карьерный рост удаленных сотрудников в филиале ПАО «МТС» Макро-регион «Дальний Восток», в рамках анкетирования респондентам предложили ответить на вопрос относительно того, какие они видят препятствия для своего продвижения по службе в данной организации. Наиболее популярные причины представлены на рисунке 2.
Рис. 2. Причины отсутствия возможности карьерного роста удаленных работников
Как видно, большинство опрошенных (7 человек) считает, что руководство не видит и, соответственно не продвигает. Зачастую руководитель выполняет текущую работу и не обращает внимания на развитие своих подчиненных. Следующий ответ — недоверие со стороны руководства — 5 человек. Респонденты объясняют это тем, что руководящее звено организации не знает работников, их личностные и профессиональные качества, сомневаются, что сотрудник справится с поставленными задачами. На недостаток опыта работы в той или иной сфере сослались 5 человек. Чуть меньше удаленных работников (3 человека) отметили недостаточный уровень образования, так как 43,3 % всех опрошенных не имеют высшего образования. 3 респондента сделали акцент на отсутствие опыта работы в офисе. В эту группу относятся удаленные работники до 25 лет, являющиеся студентами. В сложившийся ситуации можно предположить, что работодатель остерегается таких сотрудников, так как у них не развит опыт работы в коллективе и отсутствует знание деловой этики.
С целью совершенствования работы с удаленными сотрудниками, повышения лояльности к компании через перспективы карьерного роста в организации мы разработали ряд рекомендаций.
В первую очередь руководителю нужно больше узнать своих подчиненных, выявить их мотивацию, интересы. Здесь можно провести анкетирование, интервью, применить проективные методики. Все вышеперечисленное даст возможность понять работников и узнать об их желании развиваться профессионально.
После анализа полученных результатов, руководству стоит проявить инициативу в отношении повышения квалификации удаленных работников. В частности, начать проводить обучение. В виде инструмента реализации этого шага можно организовывать вебинары. Для большей вовлеченности в жизнь компании применить тренинги, проводимы на территории работодатели. Важно отметить, что обучать удаленных сотрудников нужно не только основам и технологиям продаж (это является основным видом деятельности работников на данной позиции), но и организовывать тренинги, направленные на развитие личностных качеств, необходимых для выполнения работы в других сферах.
Выявленное недоверие со стороны руководства к удаленным работникам, возможно, остановить, организовывая регулярные собрания в офисе. Это позволит ближе узнать персонал, оценить их желания, силы и возможности, тем самым проявить доверие к ним.
Изучение компании показало, что в организации проходит рассылка информации об открытых вакансиях. Проблема в том, что получают ее работники имеющие доступ к корпоративной почте. В режиме удаленного доступа сотрудники пользуются личной электронной почтой и подобного рода рассылки не получают. Мы считаем, что необходимо их включить в список получателей корпоративных информационных писем. В таком случае «удаленка» сможет оперативно реагировать и отправлять свои резюме. Как показывает практика, при закрытии вакансий в первую очередь рассматривают внутренних кандидатов, тем самым шансы продвинуться по карьерной лестнице у удаленных работников увеличиваются.
Таким образом, мы видим, что существует ряд проблем в управлении персоналом, работающим в режиме удаленного доступа. Для эффективного использования их возможностей и потенциала, необходимо уделять больше времени развитию таких сотрудников. К тому же решение одной из значимых проблем — отсутствие возможности расти по карьерной лестнице, позволит увеличить у сотрудников коэффициент лояльности к компании. Также перспектива роста уменьшит текучку кадров и в конечном итоге повысит имидж компании как работодателя.
Литература:
- Биржа дистанционной работы Weblancer [Электронний ресурс]. — Режим доступа: http://www.weblancer.net
- Бородин И. Правовой статус телеработника (в порядке постановки задачи) / И. Бородин // Трудовое право. — 2008. — № 5. — с.13–20
- Дикусарова М. Ю. Факторы внедрения организационных форм и организационных отношений в режиме удаленной работы в современной России / М. Ю. Дикусарова // Власть и управление на востоке России. — 2013. — № 4 (65). — с. 33–38.
- Дикусарова М. Ю. Управление профессиональной карьерой как способ повышения эффективности деятельности организации / М. Ю. Дикусарова, С. Ю. Маслова // Экономика, управление, финансы (II): материалы междунар. заоч. науч. конф. — Пермь: Меркурий. — 2012. — с. 1–2.
- Леденева И. Ю. Преимущества и недостатки дистанционной работы / И. Ю. Леденева // Молодой ученый. — 2013. — № 5. — с. 157–160.
- Могилевкин Е. А. Способы управления карьерой с коучем и без него / Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов // Управление человеческим потенциалом. — 2014. — № 2. — с. 158–166.
- Могилёвкин Е. А. Современные технологии достижения карьерного успеха / Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов //Управление развитием персонала. — 2009. — № 4. — с. 312–322.
- Стребков Д. О. Развитие русскоязычного рынка удаленной работы, 2009– 2014 гг. (по результатам Переписи фрилансеров) / Д. О. Стребков, А. В. Шевчук, М. О. Спирина // Нац. исслед. университета «Высшая школа экономики»; Лаб. экон.-социол. исслед. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2015. — 225 с.
- Шевчук А. В. Границы автономии: феномен «зависимой» самозанятости / А. В. Шевчук // Социологический журнал. — 2010. — № 3. — с. 35–51.
- Шевчук А. В. Электронная самозанятость: «ремесленники» и «надомники» информационной эпохи / А. В. Шевчук // Свободная мысль — XXI. — 2010. — № 6 (1613). — с. 107–120.
