В настоящее время ситуация на рынке труда довольно непредсказуема и осложняется тем, что большинство сфер деятельности испытывают трудности, связанные с нехваткой и дефицитом персонала, особенно это касается инженерных, технических и промышленных специалистов.
Практически каждая компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. Многие российские компании, вкладывают довольно большие средства в привлечение и удержание сотрудников, однако, каждая из них сталкивается с таким распространенным явлением, как текучесть кадров / персонала,одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия.
Под текучестью кадров понимают процесс постоянной смены кадрового состава организации, который обусловлен влиянием определенными причинами или факторами — экономическими, социальными, психологическими и другими.
В период социалистического управления, а также переходного к рыночным отношениям, текучесть понималась как форма перераспределения рабочей силы, характеризующаяся неорганизованным и планово нерегулируемым перемещением сотрудников относительно места работы. К текучести кадров при этом относились и увольнения за нарушение трудовой дисциплины, а также уход по собственному желанию.
В новых экономических условиях понятие текучести принципиально не поменялось, под ним подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работником условиями труда, рабочим местом и др. и неудовлетворенностью организации данным работником (недисциплинированность, невыполнение обязанностей и др.)
Профессор социологии Лондонского университета Guildhall, Роджер Беннетт (Roger Bennett), дает следующее определение этому процессу: текучесть рабочих есть «движение работников в / из штата компании, которое можно отслеживать «путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник» [1, с. 47].
Повышенный оборот кадров снижает определенную укомплектованность рабочих мест, отвлекает более опытных работников от процесса труда, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, снижает производительность труда, что в итоге влечет за собой экономические потери. Регулирование текучести становится для руководящего звена одним из определяющих факторов в обеспечении устойчивого и стабильного развития организации [5, с. 94].
Текучесть кадров, в зависимости от своей масштабности, может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Однако полное отсутствие этого явления на предприятии не следует оценивать как положительную характеристику, так как это грозит ситуацией “застоя”. Однако, повышенная текучесть считается более негативным показателем, который влияет на эффективность работы организации, а также отрицательно складывается на ее имидже.
В этой связи одним из важных направлений в анализе финансово-хозяйственной деятельности организации является оценка текучести кадров [10].
При изучении методов оценки текучести, необходимо рассмотреть их основные виды и формы, представленные В. Свистунов и М. Тюленева [4, с. 86]:
а) активная — это “движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда и быта, размерами вознаграждения, содержанием работы).
б) пассивная текучесть обусловлена неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением трудовых обязанностей без уважительных причин)”. Увольнения по собственному желанию работника можно разделить на две группы: функциональная текучесть — к ней относятся добровольные увольнения сотрудников, в удержании которых организации не заинтересованы (низкая квалификация, отсутствие должной трудовой дисциплины); дисфункциональная текучесть — увольнения по своему желанию высокопрофессиональных, опытных сотрудников и ценных для компаний [6, с. 170].
в) внутриорганизационная — любое движение персонала в пределах одной организации;
г) внешняя текучесть — любое движение персонала между организациями, отраслями и сферами экономики.
Существуют и другие виды текучести, на которые необходимо обращать внимание при комплексной оценке текучести персонала:
1) реальная, или фактическая текучесть — зафиксированные по факту увольнения;
2) потенциальная — намеренное желание работников сменить рабочее место;
3) скрытая, или психологическая текучесть, когда, фактически присутствуя на рабочем месте, работник выпадает из активной трудовой деятельности [3, с. 43].
4) естественная текучесть кадров (норма в пределах 3–5 % в год от численности персонала) и повышенную текучесть кадров. Следует отметить, что естественный уровень текучести способствует обновлению трудовых коллективов и не требует вмешательства (специальных мероприятий) со стороны администрации.
Идеальный уровень естественной текучести (норма) можно определить с помощью стоимостного метода:
Те = Рm.пл/Рm.факт, (1)
где Те — граница оптимизации текучести,
Рm.пл — ежегодные плановые расходы, связанные с текучестью
Рm.факт — фактический средний уровень потерь на одного увольняющего.
Ежегодные плановые расходы можно определить из сложившейся на практике за последние годы доли этих расходов на персонал в себестоимости продукции, либо используя нормативы затрат на замену работников.
По оценке специалистов, затраты от годовой заработной платы следующие: на замену рабочих — 7–12 %, специалистов — 18–30 %, управленцев — 20–100 %.
Оценка текучести осуществляется по двум категориям показателей: количественным (численным) и качественным. При оценке рисков, связанных с текучестью кадров, используются, как качественные, так и количественные показатели, учитывая относительность и зависимость количественных показателей от многих факторов (географического расположения, сферы деятельности, стратегии управления, квалификации опыта работников). Под влиянием этих факторов в российской практике сложились определенные значения количественной нормы текучести.
Например, в производственной сфере нормальный уровень текучести — 10–15 %, при том, что в период активной деятельности, роста и найма персонала допустимый уровень около 20 %.
В страховом бизнесе и торговле норма текучести составляет 30 %, а для гостиничной и ресторанной сферы уровень 80 % считается допустимым, в крупных городах с развитым рынком труда среднее значение нормы текучести, независимо от отрасли, в пределах 10–20 %.
Изменяться этот показатель может в зависимости от категории персонала: для топ-менеджеров норма текучести 0–2 %, менеджеры среднего звена — 8–10 %, для персонала — не превышает 20 %, для высококвалифицированных рабочих — 20–30 %, для неквалифицированного персонала — от 30 до 50 %.
По мнению некоторых специалистов, текучесть кадров зависит и от модели организационной стратегии. При стратегии динамического роста текучесть варьирует в диапазоне 8–15 %, высокие показатели текучести отмечаются на предприятиях со стратегией прибыльности (25 %), еще выше показатель текучести в организациях с циклической стратегией.
Масштабы, динамику интенсивность уровня текучести оценивают, используя абсолютные и относительные показатели. Общее количество уволенных работников за определенный период времени отражает абсолютные масштабы текучести.
В качестве относительного показателя при количественной оценке персонала в организации используется показатель, который назвали коэффициентом текучести.
Формула расчета данного показателя выглядит следующим образом:
Кт = Ку/Чср*100 %, (2)
где Кт — коэффициент текучести,
Ку — количество уволенных сотрудников,
Чср — среднесписочная численность за определенный период работы (месяц, квартал, год).
Чем выше коэффициент текучести, тем напряженнее становится обстановка внутри компании, это характеризуется увольнениями опытных сотрудников, с высокой квалификацией и влечет увеличение количества вакансий и новых сотрудников. Это означает для компании потерю стабильности и высокие затраты на поиск и дальнейшее обучение нового персонала.
Пример расчета. Попробуем рассчитать коэффициент текучести за 2015 г. на примере ООО «Ариона», которая занимается розничной торговлей. Исходные данные: в 2015 г. из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие: среднесписочная численность в ООО «Ариона» на 1 января 2016 г. составила 8 человек. Кт = 2/8*100 = 25 %, т. е. коэффициент текучести кадров за 2015 г. в целом по компании «Ариона» составил 25 %. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать находящимся в пределах нормы.
Однако, рассчитав данный коэффициент, трудно судить об общем состоянии текучести организации, так как определение уровня текучести кадров необходимо проводить и по структурным подразделениям и группам персонала. Для этого применяют частные коэффициентами текучести (Ктч), расчет которых такой же, как у общего коэффициента.
Отношение уровня текучести персонала по подразделению к уровню текучести организации называется коэффициентом интенсивности текучести (Кинт). Данный коэффициент рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести (Кчт) к общему (Кт):
Кинт = Ктч / Кт (3)
По величине этого коэффициента можно судить о степени влияния возраста, пола, квалификации и образования и других фактов на процесс текучести. Его можно также использовать для контроля за эффективностью проведенных мер по снижению текучести в организации.
Роджер Беннетт (Roger Bennett) предложил использовать для оценки текучести персонала и следующие показатели:
а) коэффициент увольнений — число увольнений за отчетный период в процентах от среднего числа занятых в тот же период:
Кув = Чу / СЧЧ *100 %, (4)
б) индекс стабильности рабочих — доля работников, проработавших в компании как минимум в течение года:
Ист = Чр / Чрп *100 %, (5)
в) дополнительный индекс текучести, который показывает текучесть работников, проработавших короткое время:
ДИтек = Чпу / СЧЧ *100 %, (6)
Интересен для оценки еще один метод оценки текучести — рассмотрение некоторого числа работников, набранных за определенный период и учет скорости, с которой они ушли из компании. Эти показатели можно отобразить графически, откладывая процент уволившихся на графике квартальных периодов работы. Он получил название — Кривая продолжительности работы.
По приведенным показателям следует проводить систематическую работу по оценке текучести персонала на различных уровнях организации, и при необходимости должна разрабатываться система мероприятий по сокращению текучести, также применительно к различным уровням управления.
На уровне предприятия, анализ количественных и качественных показателей текучести кадров служит основой для выбора и построения системы управления процессом текучести, которая включает в себя три основных этапа.
Оценка уровня текучести персонала — количественная, экономическая и качественная (стимулирование персонала, улучшение условий труда и др.).
Разработка мероприятий по оптимизации / снижению уровня текучести — организационные, технико-экономические и социально-психологические.
Проведение плана разработанных мероприятий, оценка эффективности.
Используя рассмотренные подходы и методы оценки уровня текучести персонала организации, есть возможность своевременного информирования руководства, об общем уровне текучести и его производных. В конечном итоге, управление текучестью кадров должно способствовать повышению эффективности использования человеческих ресурсов организации за счет тесной связи задач, решаемых в ходе регулирования текучести с другими направлениями работы с персоналом — подбор, отбор, оценка, обучение и развитие персонала, формирование и укрепление корпоративной культуры.
Литература:
- Андреева, Г. А. Высокая текучесть кадров компании: причины и методы борьбы [Электронный ресурс] / Г. А. Андреева //– Режим доступа. — http://www.coleman.ru.
- Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: БЕК, 2011. 3. Десслер, Г. Управление персоналом / Г.Десслер. — М.: БИНОМ, 2011.
Драчева, Е. Л. Менеджмент: Учебное пособие / Е. Л. Драчева. — М.: Академия, 2008.
Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 11. — С. 94–107.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? — Ростов н/Д: Феникс, 2014.
Одегов Ю. Д., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Офенка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Уч.-практ. пособие. — М.: Издательство ”Альфа-Пресс”, 2011.
Управление персоналом организации: Учеб.пособие / Под ред. Проф. П. Э. Шлендера. — М.: ИНФА — М, 2014.
Экономика управления персоналом: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2014.
Бердникова Л. Ф. Интеллектуальный потенциал в инновационном развитии современной организации / Л. Ф. Бердникова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012.№ 4 (22). С. 220–223.
