В статье приведены результаты формирования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятие «Ориджин-ДВ». Разработаны рекомендации по улучшению стимулирования. Предложены меры для повышения мотивации.
Ключевые слова: система мотивации, стимулирование персонала, ООО «Ориджин-ДВ».
В основе успешной деятельности любой компании лежит качественная и эффективная деятельность персонала. Поэтому мотивация и стимулирование — предпосылки к качественному и эффективному труду, способному не только к возмещению издержек работодателя по организации процесса производство, оплаты трудовой деятельности, но и получению определенной прибыли. В этом и заключается мотивация и стимулирования персонала для развития самого предприятия.
Разрабатывая систему мотивации и стимулирования, руководители организаций и предприятий сталкиваются с такой проблемой, как эффективность системы мотивации, так и экономическая оправданность. Мотивация ставит перед собой цель сформировать те условия, которые будут побуждать человека к эффективным действиям по достижению цели. Е. В. Козлова в своем труде упоминает, под мотивацией не стоит считать лишь материальное вознаграждение [1]. Мотивирование — побуждение к деятельности с помощью стимулов. Стимулирование — внешнее побуждение к действию, некая побудительная сила в виде рычага, который вызывает действие определенного мотива.
Возможны такие ситуации, когда людям представляют одинаковые стимулирующие факторы, но эффект от их деятельности разный, поэтому можно сделать вывод, что стимул является объективной основой деятельности, а мотив — субъективной. В этом случае нужно выбирать формы и виды стимулов так, чтобы они оказывали максимально положительный коэффициент на производительность труда. Оба понятия находятся в тесной взаимосвязи между собой и одно немыслимо без другого. В исследованиях как зарубежных, так и российских ученых указывается на идентичность понятий мотивации и стимулирования, выполняемые руководителями и кадровыми подразделениями в целях повышения эффективности деятельности.
Мотивация и стимулирование идентичны друг другу, взаимосвязаны и взаимодополняемы. Стимулирование — повышение результатов производительности труда с помощью внешнего побуждения к действию, которое вызывает действие определенного мотива. Мотив является внутренним побуждением, обладая в общей степени субъективным показателем, и выступая на индивидуальном уровне работника предприятия; стимул — внешний рычаг воздействия, отличающийся объективным подходом, и применяющийся в целом к коллективу [2].
Основными формами стимулирования продуктивной деятельности является: материальная форма, использующая денежные и не денежные методы и нематериальную форму, методами которой выступают социальные, организационные, психологические и морально-стимулирующие методы. Российской системе стимулирования присуще денежные, административные и психологические составляющие, правильная сформированность компонентов способствует увеличить эффективность предприятия, повысить прибыльность. Так и сотрудники, довольные обеспечением трудовой деятельности, выполняют свои обязанности более качественно и ответственно, что положительно сказывается на деятельности организации [3, 89].
Стимулированию и мотивации персонала на данном предприятии уделяется должное внимание. Политика руководства относительно кадров направлена на стимулирование как экономических, так и неэкономических мотивационных факторов деятельности, что положительным образом сказывается на динамике развития организации. Мотивация направлена не только на коллектив, на сохранение и стимулирование производственного поведения, но и на привлечение новых работников.
Руководство выполняет управленческие (директивные), обеспечивающие функции, осуществление финансовой, представительской, кадровой политики, заключает сделки, обладает высоким уровнем ответственности за конечные результаты деятельности организации.
Проанализировав данный метод, можно выделить как положительные, так и отрицательные стороны. Преимуществами является быстрота распространения распоряжений и указаний, стабильность полномочий, указан круг прав и обязанностей, личная ответственность каждого за выполняемую работу, профессиональность в решении задач узким кругом специалистов. Недостатками являются отсутствие взаимодействия между горизонтальными уровнями, но по проведенным нами исследованиям, к «Ориджин-ДВ» эти факторы не относятся, в силу немногочисленного состава коллектива, уже установленной личной взаимосвязи между членами.
Рис. 1.Возрастная структура работников
Возрастная группа в преобладающем соотношении предоставлена людьми, социально-активного возраста (20–30 лет). Старшее поколение (50–60 лет) выполняют деятельность соответствующую их двигательным способностям, учитывается значительный профессиональный опыт. По вышеперечисленным показателям можно сделать вывод о том, что качественный и количественный состав организации сбалансирован, активность дополняется опытом старшего поколения. Этому же и соответствует образовательный уровень.
Проведя интервью с директором и анкетирование по теории мотивации Ф.Герцберга, было выяснено, что в целом у персонала имеются возражения по поводу материальной составляющей, коммуникации налажены, так как члены организации являлись знакомыми и до образования организации, укреплению взаимосвязей способствует и создание корпоративной культуры. Основным и главным недостатком является отсутствие планирования карьерой персонала, отсутствие четкого рабочего графика. В связи с этим возникает проблема при определении оклада и размера оплаты труда, что снижает общую заинтересованность в достижении нужного результата. Также следует упомянуть о том, что 23 % персонала является студентами, учащимися на заочных факультетах, и периодически возникает проблема с совмещением основной деятельности со сдачей сессии, приходится прибегать к повременной оплате труда, что существенно вносит дисбаланс в компанию, снижению производительности труда. Таким образом, в ООО «Ориджин-ДВ» стимулирование и мотивация персонала основывается на трех основных направлениях: административном, материальном, нематериальном. В целом, система управления устойчива, стабильно и плодотворно функционирует.
Учитывая анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволил выявить недостатки стимулирования на мероприятии, можно предложить следующую систему рекомендаций, касающуюся как материальных, так и нематериальных стимулов, которые сделают компанию более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала. Для повышения мотивации сотрудников предлагаю следующие меры:
— разработать эффективную систему оплаты труда, включающую условно-постоянную (учитывается квалификация работника, качество работы) и переменную (зависит от количества клиентов) составляющую.
— ввести фиксированную систему премирования работников к юбилейным датам, за непрерывный стаж работы, вознаграждение по итогам года.
— создать социальный пакет, включающий в себя как государственные выплаты, так и разработанные организацией: жилищная помощь (содействие в получении жилья), бесплатное медицинское обслуживание, частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации. Ввести медицинское страхование, стоматологическое, страхование жизни, ввести программы защиты дохода.
— составить скользящий график, неполную рабочую неделю, т. к. некоторые продавцы и торговые представители в возрасте до 25 лет учатся. Приоритеты при планировании времени отдыха. Предоставлять отгулы за определенные заслуги и по необходимости.
— проводить плановые мероприятия и совещания с целью доведения необходимых сведений о состоянии дел, совместному принятию решений, выявлению проблем и поиску их решений, проводить оценку деятельности персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям), награждении или порицании отдельных сотрудников.
— устанавливать сотрудникам скидки на продукцию, продаваемую организацией.
Таким образом, в процессе анализа были выявлены положительные и отрицательные факторы материальной и нематериальной мотивации персонала, разработаны рекомендации по улучшению стимулирования. В рeзультате проведенного анализа установлено, что система стимулирования должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, учитывать немaтeриальные стимулы к труду.
Литература:
- Козлова Е. В. Концептуальные основы системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. // Социальная политика и социология. 2013. № 6. ― 26 с.
- Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]:колл.монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240c.
- Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ.ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.
