Тремя ключевыми факторами
продажи недвижимости являются:
местоположение, местоположение и местоположение
Роберт Гойзуета, Председатель совета директоров Coca-Cola [4]
Доля недвижимости в структуре активов организации всегда была и будет достаточно весомой. Недвижимость оказывает существенное влияние не только на активы, но и на расходы организации. Расходы на недвижимость являются вторыми по величине в блоке затрат с точки зрения создания добавленной стоимости. Это означает, что недвижимостью необходимо управлять активно и профессионально. Корпоративная стратегия должна учитывать управление недвижимостью как отдельное направление бизнес-стратегий. Современные исследования, касающиеся корпоративного стратегического управления, рассматривают стратегии управления недвижимостью в разрезе факторов, оказывающих влияние на изменение стоимости компании. Среди новых подходов к управлению недвижимостью появилась интересная тенденция: с точки зрения увеличения стоимости компании не важно имеется ли недвижимость в собственности или компания арендует площади для своего бизнеса, важным являются конкурентные преимущества, которые компания получает в результате владения недвижимостью. Такой подход к управлению активами делает компанию более мобильной, способной быстро перенести производство в регион с более дешевой рабочей силой или быстро создать сеть региональных центров, обладающих необходимыми компетентностями.
Ключевые слова: анализ стратегий, дифференциация по продукту, дифференциация спроса, дифференциация, конкурентное преимущество стратегическое планирование, стратегия, управление недвижимостью, экономия на издержках.
Управление недвижимостью имеет важное значение для достижения стратегических целей, поставленных перед организацией. От эффективности использования имущественного комплекса зависит положение компании на рынке, ее конкурентоспособность и уровень капитализации. В условиях быстро меняющейся внешней среды и увеличения уровня конкуренции на современных рынках, а также учитывая тот факт, что доля недвижимого имущества в активах компании имеет очень весомую долю, становится очевидным: от эффективности управления недвижимостью зависит способность компании выжить в современных условиях. При этом существует два полюса: первый — когда у компании нет собственной недвижимости и она арендует площади для своего бизнеса, в этом случае зависит от собственника помещений, другой полюс — когда у компании чрезмерно много недвижимости и она сталкивается с вопросом нехватки компетентностей для эффективного управления большим количеством активов. И первый и второй случай — негативно сказываются не только на финансовых показателях компании, но и, что более важно на способности компании к выживанию.
Вопросы терминологии: недвижимость, девелопер, застройщик.
Недвижимость является основой национального богатства любой страны. Управление недвижимостью начинается со стадии формирования проекта строительства или реконструкции объекта недвижимости. Но прежде чем рассматривать процессы, происходящие на всех стадиях от появления проекта до эксплуатации объекта недвижимости, необходимо сделать небольшое отступление и разобраться в терминах, используемых в современных работах, посвященных вопросам управления недвижимостью. Под термином недвижимость часто понимают искусственные объекты, созданные руками человека для удовлетворения различных потребностей: место для проживания, обслуживания, размещение средств производства, хранения и т. д. Но кроме искусственных объектов недвижимости бывают и природные: леса, поля, реки, озера и т. д. Существует различное толкова термина недвижимость не только в разных культурах, но и в разных экономиках, принадлежащих к одной историко-культурной группе. Например, Оксфордский толковый словарь (Великобритания) определяет недвижимость как имущество, состоящее из земли, зданий и сооружений на ней [5]. В то время как в США, стране безусловно близкой к Великобритании по языку и культуре, недвижимость определена гораздо шире. К недвижимости относится вся реальная собственность, расположенная под поверхностью земли, над поверхностью и прикрепленная к земле [6]. В России до 1917 года были распространены термины имение и поместье, означавшие земельный участок с постройками. С 1917 до 1991 термин недвижимость в России (СССР) не употреблялся, сейчас под недвижимостью мы понимаем земельные участки, участки недр и все, что прочно связано с землей, то есть объекты, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно, в том числе здания, сооружения, объекты незавершённого строительства [6]. Видно, что при наличии специфических трактовок, в целом под недвижимостью в англосаксонской и российской культуре понимаются схожие объекты. Соотношение между терминологией в английском и русском языках следующие:
− Недвижимость как материальный объект — real-estate.
− Недвижимость как право собственности — real-property.
Такое подробное объяснение терминологии в настоящей работе не случайно. В работах, посвященных вопросам управлению недвижимостью, а также формированию стратегий управления объектами недвижимости у российских и зарубежных авторов встречается терминологическая путаница, поэтому мы вынуждены были уделить терминологии некоторое время.
Уровни стратегического управления недвижимостью.
Управление недвижимостью включает в себя комплекс мер экономического, технического, а также правового характера, направленных, в конечном счете, на получение максимального эффекта от обладания объектом недвижимости. Подходы к формированию стратегий по управлению недвижимостью, в целом не отличаются от подходов к формированию стратегии для организации в целом, но имеют ряд специфических отличий.
По уровню задач, решаемых в процессе управления недвижимостью можно выделить следующие типы управления:
− Управление ресурсами (Asset Management);
− Управление недвижимостью (Property Management);
− Управление инфраструктурой (Facility Management).
Управление ресурсами (Asset Management) включает в себя подготовку и реализацию долгосрочного стратегического плана целью которого является сохранение и увеличение рыночной стоимости объекта недвижимости. Управление недвижимостью (Property Management) сконцентрировано главным образом на управлении финансовыми потоками, контроле договоров аренды, разработке программ удержания арендаторов. Управление инфраструктурой (Facility Management) представляет собой комплекс мероприятий по эксплуатации объекта недвижимости. Из всех трех уровней стратегическим является только первый. Таким образом при дальнейшем анализе возможных вариантов стратегий, мы будем рассматривать комплекс недвижимого имущества компании как отдельный специфический ресурс и анализировать только управление ресурсами (AssetManagement).
Группировка существующих стратегий, описание классов стратеги в выбранной группировке.
Среди многообразия стратегий описанных и применяемых в настоящее время можно выделить два больших класса, это стратегии дифференциации и стратегии низких затрат. Действительно, большинство из стратегий, описанных в современной научной литературе, а также стратегий, разработанных в крупных компаниях можно отнести к одному из этих двух классов. Рамки настоящей стати не позволяют сделать детальный анализ существующих стратегий, поэтому кратко опишем характеристики выделенных классов стратегий компаний, чтобы в дальнейшем описать возможные варианты формирования стратегий управления недвижимостью.
Стратегии дифференциации направляют фирму на создание уникального набора ресурсов, призванных создать продукт, отличающийся от конкурентов. Отвечая на фундаментальные вопросы бизнес-стратегии: «Кто наши потребители? Как мы создаем для них ценность? Как можно сделать это быстрее и эффективнее конкурентов, чтобы максимизировать прибыль?» [5] руководство компании решает каким образом из имеющегося в распоряжении набора ресурсов можно создать продукт/услугу, которые бы пользовались спросом на рынке. Каких ресурсов недостаточно, а какие в избытке у компании и, следовательно, используются не эффективно. Поскольку дифференциация тесно связана с уникальностью, преимущество дифференциации нельзя получить простым копированием универсальных моделей и схем (а именно к этому призывает большинство популяризированных в последнее время подходов к формированию стратегий). Преимущество дифференциации возникает исключительно на почве имеющихся ресурсов, скомбинированных новаторским способом с целью получения конкурентных преимуществ. Роберт Грант в своей работе «Современный стратегический анализ» предложил два способа дифференциации: по факторам предложения и по факторам спроса [6]. Дифференциация по факторам предложения по Гранту состоит в определении ресурсов и способностей организации, необходимых для создания уникальности предложения. При этом уникальность продукта не исключает наличие конкурентов. Дифференциация по факторам спроса определяет способ удовлетворения потребностей и определение предпочтений потребителей. В этом направлении часто используются стратегии, направленные на удовлетворение потребителей новым способом, здесь появляются так называемые субституты — товары заменители.
Стратегия низких затрат этот класс стратегий рассматривает управление затратами компании с целью создания конкурентного преимущества при конкуренции по цене. Снижение цены продукта/услуги как средство конкурентной борьбы может с успехом применяться только в случае высокой эффективности по затратам. Преимущество по затратам позволяет фирме с успехом вести ценовые войны, добиваясь большей доли рынка. Все стратегии, направленные на: экономию издержек производства, сокращение затрат на единицу продукции, избавление от непрофильных активов должны быть отнесены к классу стратегий низких затрат. В некоторых отраслях преимущество в низких затратах является источником конкурентного преимущества. В отраслях, где товар является стандартизированным отсутствует возможность использовать другие стратегии создания конкурентных преимуществ, кроме снижения затрат. Примером таких отраслей могут служить все сырьевые рынки.
Следует отметить, что невозможно одновременно применять стратегии дифференциации и лидерства в затратах. Эти два класса стратегий являются взаимоисключающими. Именно поэтому мы предлагаем группировку известных стратегий по принципу соответствия одной или другой группе. Кроме того, следует учитывать, что на практике в крупных компаниях стратегии развития разных направлений бизнеса могут создавать разные команды аналитиков и при сведении в единую генеральную стратегию компании, требуется проведение анализа на целостность (отсутствие внутренних конфликтов) в получившихся стратегиях направлений бизнеса.
Анализ стратегий управления недвижимостью компании.
В рамках предложенного деления стратегий на два класса: дифференциацию и снижение затрат можно сделать предположение о том, что компания может достичь более высокой нормы прибыли по сравнению с конкурентами только двумя способами или повышения для потребителя уникальности продукта, или за счет снижения его себестоимости. На рис. 1 схематично изображены конкурентные преимущества при дифференциации и при низких затратах.
Рис. 1. Конкурентные преимущества и способы их достижения
Получаем, что стратегии, можно рассматривать с точки зрения их соответствия двум источникам конкурентных преимуществ: дифференциации и снижения затрат.
При формировании стратегии управления недвижимостью организации необходимо понять какими объектами недвижимости обладает рассматриваемая организация и какие объекты недвижимости нужны организации в том числе с учетом ее планов развития. Если на первый вопрос ответить относительно легко, то определить потребность организации в ресурсах объектов недвижимости подчас бывает весьма затруднительно. Планы развития организации могут содержать допущения в части расширения (сокращения) производственных мощностей, которые зависят от сценария, по которому будет реализовываться стратегия (как правило формируют три: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный). А эти допущения, в свою очередь влияют на потребность в ресурсах объектов недвижимости. Самый быстрый способ пополнения ресурсной базы предприятия — это конечно аренда, но если на арендованных площадях разместить уникальное оборудования, демонтаж которого связан с большими потерями, то приходим к выводу, что аренда площадей для размещения на них уникальных ресурсов (таких как оборудование) является наиболее рискованным. Противоположная ситуация возникает, когда у компании избыток площадей, такое часто происходит в результате сокращения производства. В этом случае необходимо либо избавляться от излишней недвижимости, либо сдавать ее в аренду. И тот и другой вариант часто бывает сопряжен с проведением реконструкции объектов недвижимости, что приводит к дополнительным инвестиционным затратам и, следовательно, требует оценки с точки зрения инвестиций.
На этапе определения потребности в ресурсах полезно выработать ограничения, в которых находится конкретная организация. Выработке ограничений помогает предложенная схема источников конкурентных преимуществ. Например, если организация в результате сокращения производства столкнулась с избытком площадей, но при этом характеристики этих площадей (местоположение, площадь, транспортная доступность и др.) не позволяют сдать их в аренду и требуется проведение реконструкции, то скорее всего для такого случая предпочтительнее будет стратегия дифференциации, с целью создания в результате реконструкции уникального объекта недвижимости для данного местоположения, данной площади, транспортной доступности и др. характеристик. Нехватку ресурсов можно восполнить за счет привлечения внешнего источника финансирования для проведения реконструкции.
Можно с большой долей уверенности сказать, что такое решение в рассматриваемом случае будет эффективнее, варианта стратегии под условным названием «сдать подешевле все что есть и как получится». Другими словами, предлагаемая схема разделения стратегий на два больших класса бывает очень полезна на практике, чтобы сконцентрировать усилия по стратегическому планированию на создании собственно стратегии в заранее определенном направлении, чем описывать возможные варианты стратегий и сравнивать их преимущества и недостатки. Практическое использование данного метода оценки вариантов стратегий, реализуемых при управлении имущественным комплексом организации может дать значительный эффект при наличии гибкости к формированию стратегии организации в целом. Следование принципу низких затрат может привести к неожиданным, но эффективным выводам, например, продаже имеющихся площадей и переносу производственных мощностей на новые территории с дешевой недвижимостью и дешевой рабочей силой. Такой подход ХХ веке продемонстрировали практически все ведущие западные компании, переместив свои производства в Азиатско-Тихоокеанский регион и тем самым получив экономию на издержках.
Литература:
- Максимов С. Девелопмент (развитие недвижимости) — организация, управление, финансирование. СПб: Питер, 2002. — 256 с
- Ричард Б. Пейзер, Анна Б. Фрей. Профессиональный девелопмент недвижимости. Руководство ULI по ведению бизнеса. — Urban Development Publishing (UDP), 2004. — 452 c.
- Хьюлет Ч, Кауфман Г. Стратегия компаний в сфере недвижимости М: Альпина Паблишер, 2011. — 280.
- Якокка Л. Карьера менеджера Мн.: Попури, 2004. — 416 с.
- Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2011–591с.
- Роберт Грант. Современный стратегический анализ: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011. — 560 с.
- Электронный ресурс: Росбизнесконсалтинг http://www.rbc.ru
- Оксфордский толковый словарь по бизнесу. — М.; 1995. — 352 с.
- Электронный ресурс: Википедия https://ru.wikipedia.org
- Электронный ресурс http://www.swissrealtygroup.com
