Проблемы системы управления рисками на предприятиях Казахстана и специфика их совершенствования



Проблемы системы управления рисками на предприятиях Казахстана и специфика их совершенствования

В статье анализируется существующая практика и подходы в области управления рисками в компаниях — лидерах казахстанского рынка, позволяющие оценить текущее состояние, проблемы и перспективы дальнейшего развития риск-менеджмента в стране.

Ключевые слова: проблемы системы управления рисками, риск-менеджмент в Казахстане, риски, оценка рисков, анализ.

Риск-менеджменткак технология управления переживает в настоящее время в Республике Казахстан период своего становления. Вновь создаются или продолжают свое развитие новые и уже ранее созданные профессиональные объединения и организации, ориентированные на решение отдельных задач в области управления рисками. Крупные казахстанские компании, представляющие различные отрасли отечественной экономики, инициируют создание корпоративных систем управления риском. В этих условиях особую важность приобретает проблематика формирования единого понимания цели риск-менеджмента, применяемой терминологии, организационной структуры и самого процесса риск-менеджмента, адаптированных к современным казахстанским условиям.

Компании во всем мире и в Казахстане в частности сталкиваются с определенными препятствиями на пути к построению эффективной системы управления рисками. К трем наиболее значимым барьерам эффективного управления рисками относятся недостаток взаимосвязи между функциональными подразделениями, отсутствие корпоративной культуры управления рисками и невозможность получения точной оценки рисков компании. Другими существенными барьерами эффективного управления рисками являются низкая эффективность применяемых инструментов и методик выявления рисков, а также низкое качество получаемой информации по рискам.

Основной проблемой развитияриск-менеджментаявляется отсутствие единстваподходов и требований к наличию системы управления рисками. Инструкция о требованиях к наличию систем управления рисками и внутреннегоконтроляв банках второго уровня, утвержденная постановлением Правления НациональногоБанка Республики Казахстанявляется основным документом, в соответствии с которым система риск-менеджмента должнабыть построена в каждом банке. Однако она ориентирована на опыт, накопленный западными странами, что в первую очередь касается наличиястатистических баз данных дляпостроения анализа. Ввиду недостаточности статистических данных, накопленных за слишкомкороткий период времени существования большинства казахстанских банков, многие требования остаются неадаптированными для нашейсистемы.

Общая проблема казахстанской экономики заключается в неготовности руководства большинства финансовых институтов воспринимать риск-менеджмент как один из неотъемлемых элементов управления производственным процессом. Даже у отдельных крупных промышленных корпораций принятую систему управления рисками можно назвать «условно вмененной», необходимость которой продиктована не столько реальным желанием контролировать риски, сколько географией активов, публичным листингом на фондовых биржах, критериями выхода на IPO (первичное публичное размещение) и т. п.

Внедрение системы управления рисками в компании может проводиться по ряду причин, в том числе для обеспечения устойчивого развития и повышения конкурентоспособности компании. Несмотря на то, что система управления рисками направлена на достижение поставленных целей компании, риск-менеджмент не всегда учитывается при принятии стратегических и операционных решений. Результаты исследования KPMG в области риск-менеджмента “Управление рисками как основной инструмент борьбы с неопределенностью” [1] также демонстрируют эту тенденцию: менее половины респондентов-представителей компаний в Республике Казахстан (44 %) применяли методологию управления рисками в стратегическом планировании и при принятии важных решений.

Этому существуют две основные причины. В первую очередь, компании внедряют лишь два или три отдельных инструмента управления рисками и не связывают их с финансовой составляющей. Кроме того, проблема также заключается в том, что даже достаточно крупные компании применяют относительно простые методы измерения потенциальных рисков. Как следствие, результаты риск-менеджмента оторваны от реальных финансовых и операционных задач.

Управление рисками и фундаментальные процессы в компаниях не интегрированы друг с другом. Повышение важности риск-менеджмента в планировании должно стать неотъемлемой частью процесса внедрения полноценной системы управления рисками в компаниях Казахстана.

На настоящий момент во многих казахстанских компаниях применяется лишь фрагментарная система управления рисками. Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Это не позволяет оперативно отслеживать все наиболее существенные риски и эффективно передавать информацию о них всем заинтересованным сотрудникам. В свою очередь зарубежные компании успешно применяют новую модель управления рисками — риск-менеджмент в рамках всего предприятия или, так называемый, комплексный риск-менеджмент (enterprise-wide risk mangement — EWRM). Особенность этой модели заключается в том, что управление рисками приобретает всесторонний характер и координируется в рамках всей организации. При этом на предприятии создается особая культура обращения с рисками. Использование казахстанскими предприятиями зарубежного опыта позволит изменить подход к риск-менеджменту и перейти от фрагментированной, эпизодической, ограниченной модели к интегрированной, непрерывной и расширенной.

Анализ бизнесов, уже внедривших корпоративные системы управления рисками (ERM) свидетельствует (таблица 1), что компании выигрывают от внедрения ERM.

Таблица 1

Оценка выгод от внедрения корпоративной системы управления рисками.

Показатели оценки выгод от управления рисками	Процент влияния
Операционные затраты
Снижение потерь / рисковых событий	25–75 %
Снижение страховых премий	10–30 %
Повышение результативности управления рисками компании (ERM)	30–60 %
Снижение стоимости заёмного капитала	0–40 %
Доходы
Повышение уровня успешности новых инициатив / стратегий	10–25 %
Оборотный капитал
Снижение резервов на покрытие риска	10–30 %
Источник. Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Ю. Лямин. Инструменты управления рисками в угольном бизнесе: опыт внедрения риск-менеджмента // Вестник Кузбасского государственного технического университета. — 2012. — № 4(92). — С. 148–153. [2].

Для результативного и рационального управления рисками прежде всего необходимо наличие у руководства организации стратегии в данной области, а также в сфере корпоративного управления. Развитая структура корпоративного управления, предоставление отчетов и информации об управлении рисками совету директоров обеспечивают рост значения системы управления рисками в рамках организации, совершенствование подотчетности и повышение прозрачности.

Важной составляющей развития системы управления рисками в компании является разработка соответствующей нормативной базы. Она позволяет сформировать адекватное понимание процессов со стороны каждого участника системы, обеспечить неукоснительное следование установленным правилам и исполнение обязательных процедур в области риск-менеджмента. Основные процессы управления рисками в компаниях, как правило, регулируются на официальном уровне, однако в данном случае необходимо понимать, что основной целью внедрения и утверждения данных нормативных документов должно быть не столько формальное исполнение директив управляющего холдинга или вышестоящего органа, сколько более эффективное управление процессами компании с применением риск-ориентированного подхода.

Кроме того, одной из важных составных частей эффективного риск-менеджмента также является развитие корпоративной культуры в области управления рисками. Под термином «риск-культура» подразумевается внутренняя среда, при которой руководство и работники компаний принимают решения и осуществляют операционную и иную деятельность, принимая во внимание выбор оптимального соотношения рисков и возможностей.

Джон Фарелл из KPMG в США, руководитель международной практики по управлению рисками в корпорациях, утверждает [1], что в компании обязательно должен быть инструмент, дающий возможность руководителям принимать решение о допустимом уровне риска, на который компания готова идти. Заявления о риск-аппетите связывают подверженность риску и финансовые показатели таким образом, что возникает возможность получить представление о дальнейшей стратегии принятия рисков. Существуют две основные составляющие оценки риск-аппетита:

1. Компании должны провести стресс-тестирование устойчивости бухгалтерского баланса, посчитав денежную стоимость, при которой финансовая устойчивость была бы ухудшена. Если они не осуществляют данные подсчеты, то компания берет на себя риски без учета финансовой составляющей.
2. На операционном уровне компании должны определить денежную стоимость, при которой потери или рисковое событие ухудшили бы их кредитный рейтинг, банковские ковенанты или другие финансовые показатели, такие как коэффициент покрытия процентных ставок и другие.

Единого мнения о том, какую именно методологию оценки рисков следует применять, среди специалистов сейчас нет. Предлагаемые подходы к моделированию значений рыночных риск-факторов для расчета различных риск-метрик не всегда применимы в условиях Казахстана в связи с шоковым и переходным характером его экономики. Для получения максимального эффекта от количественного анализа рисков в рамках дальнейшего управления необходима комбинация методов моделирования с методами стресс-тестирования. При этом компаниям необходимо сделать упор на разработку механизмов агрегирования и непрерывного мониторинга объемов чистой подверженности рискам. Также на сегодняшний день операционные риски казахстанских компаний практически не оцениваются количественно, что связано с отсутствием адаптированных методологических подходов, а также достаточной статистической базы. В связи с этим компании должны обеспечить достаточный объем данных для получения более достоверных результатов.

После проведения соответствующей оценки рисков компаниям необходимо применить наиболее эффективные методы управления рисками. На текущий момент компании в большинстве случаев акцентируют свое внимание на управлении внутренними рисками, применяя метод «сокращение риска». В то же время следует принимать во внимание внешние факторы, оказывающие колоссальное влияние на устойчивость компании. В данном случае наиболее применимыми инструментами управления рисков выступают хеджирование, страхование, диверсификация, направленные на перераспределение рисков компании на третью сторону.

В постоянно меняющейся бизнес-среде ХХI века менеджеры не могут не считаться с необходимостью управлять рисками. Будущее будет принадлежать тем дальновидным менеджерам, которые стремятся грамотно управлять не отдельными рисками, а внедряют методы управления, охватывающие все предприятие. В результате управление рисками поднимается на более современный, высокий уровень. Эффективное управление рисками станет безусловным и обязательным элементом управления ХХI века.

Литература:

1. Управление рисками как основной инструмент борьбы с неопределенностью // KPMG Казахстан. URL: https://www.kpmg.com/KZ/ru/about/CSR/Documents/Research_S.Zhumashev_final.pdf (дата обращения: 8.05.2016).
2. Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Ю. Лямин. Инструменты управления рисками в угольном бизнесе: опыт внедрения риск-менеджмента // Вестник Кузбасского государственного технического университета. — 2012. — № 4(92). — С. 148–153.