The article is devoted to consideration of non-material motivation of staff in professional activities. The concepts of «motivation», «need», «intangible motivation» are described. In addition, approaches to labor motivation which can be safely called as classic approaches are presented. Intangible motivation is considered as encouragement of employees for their quality work, which in no way affects their wages and other payments.The important role of intangible aspects of motivation in staff promotion is noticed. Additionally, successful examples of non-material motivation in the organization are given.
Keywords: motivation, need, intangible motivation, stimulation.
Тема данной статьи определена следующим образом: «Нематериальная сторона мотивации сотрудников в организации».
Содержательные теории мотивации создали основу для более глубокого и всестороннего изучения потребностей как основных побудительных причин трудовой активности человека на рабочем месте.
Понятие «мотивация» применяется в современной психологии в двойном смысле: как очерчивающее систему факторов, детерминирующих поведение (потребности, намерения, цели, устремления и другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мотивация проясняет целеустремленность действия, структурированность и стойкость целостной деятельности, ориентированной на достижение определенной цели. [1, c. 48–55].
В. Н. Мясищев определял потребность как отношение личности, переживаемое как противоречие и выступающее движущей силой поведения.
Если рассматривать мотивацию в узком смысле слова, то можно сказать, что мотивация — это действия побуждающие человека к труду, которые направлены на достижение поставленных целей и результатов, реализацию своих интересов.
Принятие в качестве мотивов потребностей дает возможность получить ответ на вопрос о том, почему человек проявляет активность. Однако подход к рассмотрению мотивации через потребности не дает ответов на вопросы, чем определяется направленность этой активности, на основании чего человек выбирает тот или иной способ действий для удовлетворения потребности, как и благодаря чему эта активность поддерживается. Поэтому, несмотря на несомненную методологическую ценность, содержательный подход к исследованию трудовой мотивации является подходом однонаправленного характера и не позволяет создать целостную ее картину. Любой вид поведения может быть истолкован, опираясь как на внутренние, так и на внешние причины. К внутренним причинам причисляют психологические характеристики субъекта поведения (мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы), а к внешним — условия и ситуации его деятельности, то есть стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.
В целом все определения мотивации можно свести к двум основным группам. В первой она рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов и мотивов. Типичным при данном подходе может быть определение мотивации как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Второе направление рассматривает мотивацию как динамичное образование, как процесс. [2] Например, Е. П. Ильин предлагает рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотивов. Однако типичным определением мотивации является следующее: мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей и целей организации. И всё-таки данные подходы дополняют друг друга.
О приемах и методах воздействия на людей размышляли и до того, как трудовая мотивация обрела статус научной проблемы. XX век оказался временем радикальных перемен и в техническом плане, и в общественных взаимоотношениях, поэтому уже в его начале принципы работы с людьми показали в явном виде свою неэффективную ограниченность. На смену расплывчатым и достаточно противоречивым подходам к управлению на основе опыта и здравого смысла пришла научная теория знаний о законах рациональной организации труда Ф. Тейлора.
Приведём три основных подхода к трудовой мотивации:
Таблица 1
Эволюция теорий мотивации (поН.А.Тюленевой)
|
Теории управления |
Авторы |
Период времени |
Теории мотивации |
Авторы |
|
1. Школа научного управления |
Тейлор, Ф. и Л. Гилберт |
1890–1920 |
Традиционный подход. Трудовой процесс рассматривается с физиологической точки зрения. Главное — удовлетворение потребностей. |
Тейлор |
|
2. Классическая (административная) школа управления |
А. Файоль, Л. Урвик и др. |
1920–1950 |
Теория человеческого фактора. Стимулирование рассматривается как функция управления. |
Файоль |
|
3. Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) |
М. Паркер, Ф. и Э. Мэйо |
1930–1950 |
Следует обращать внимание, о чем работник думает и что чувствует (идея о «сердце» рабочих). Начало мотивирования трудовой деятельности работников. Теории «Х» и «Y» |
Мэйо, МакГрегор |
Вопрос стимулирования сотрудников стал актуальным в современных отечественных организациях. Но вопрос повышения самоотдачи сотрудников без дополнительных денежных затрат проблематичен. Несмотря на то, что уже разработано большое количество активностей на сплочение коллектива, систем повышения лояльности, тренингов и др., большинство работодателей под «мотивацией сотрудников» понимает повышение материальной мотивации. Однако такая система скоро перестает давать ожидаемый результат. Более того, несправедливо завышенная заработная плата оказывает демотивирующее воздействие на работу сотрудника: зачем работать лучше и больше, если необходимо, когда можно делать минимум за большее вознаграждение?
Для того чтобы не допустить такой ситуации, каждая компания должна создавать свою систему нематериальной мотивации персонала, в соответствии со своей корпоративной культурой, формируя таким образом, собственный hr бренд.
Нематериальная мотивация — это одна из приоритетных составляющих стиля управления в компании, которая используется в совместимости сматериальной мотивациейи демотивацией.Нематериальная мотивация — это поощрения сотрудников за качественную работу, которая никаким образом не влияет на их заработную плату и прочие выплаты.
Примерами успешных нематериальных воздействий являются:
– Информирование о стратегии компании, о ее миссии, ценностях, о целях и задачах подразделения на собраниях и планерках, посредством информационных досок, корпоративной газеты, видео роликов, корпоративного портала, через группы в социальных сетях и т. д.
– Регулярное проведение планерки и совещания, стратегических сессий, в которых принимают участие представители разных отделов.
– Проведение корпоративных мероприятий, поощрение коллектива походами в кино, театр, боулинг, то есть совместное времяпрепровождение в неофициальной обстановке.
– Интерес к нерабочей стороне жизни подчиненного, поздравления с праздниками и важными датами.
– Поощрение работы в проектных группах специалистов разных подразделений и т. п.
– Выстроенная система мотивации на основе мониторинга заработных плат и объективных показателей, критерии начисления переменной части сделать прозрачными и понятными каждому.
– Выстроенные бизнес-процессы по взаимодействию со смежными подразделениями, краткие сроки согласования различных процедур, к примеру, документации.
– Регулярное предоставление обратной связи сотрудникам по результатам работы. Обсуждение причин неудач, предложение вариантов помощи для повышения показателей в будущем, похвала за достижения, планирование ближайших и долгосрочных целей в работе.
– Создание достойных условия труда.
– Вовлечение сотрудников в новые проекты, предоставление самостоятельности при выполнении работ и т. д.
– Организация системы обучения своих сотрудников, начинающуюся с первого рабочего дня (программа адаптации) и продолжающуюся на всех этапах его деятельности в компании (программа обучения и развития, программа кадрового резерва и т. д.).
– Предоставление возможности для самообучения (размещать материалы на информационных досках, корпоративном портале, выписывать профессиональные журналы, сформировать корпоративную библиотеку).
– Организация процедуры обмена опытом и знаниями внутри отделов и между отделами.
– Проведение конкурсов на звание «Лучшего по профессии», «Лучшего подразделения» и т. д.
– Разработка формы благодарности сотрудников за достижения (значки, кубки, благодарственные письма, доска почета, ручка с символикой компании и т. д.) с целью отличия лучших, в знак благодарности за заслуги.
– Информирование сотрудников об успешных карьерах работников (в формате интервью, видео) и т. д.
– Предоставление возможности гибкого графика или дополнительных выходных и отпускных дней. [3]
Как мы смогли убедиться, инструментов для нематериального стимулирования сотрудников множество. При помощи выстроенной системы нематериальной мотивации, организация может сэкономить на материальных поощрениях, сделать настроение сотрудников и их отношение к организации более позитивным. Эмоциональный подъем подчиненных — это лучшая мотивация для качественного труда.
Хотя, система нематериальных поощрений эффективна только при одном условии: для того чтобы сотрудники должным образом могли оценить такую благодарность за их труд, надо, чтобы подчиненные считали себя частью фирмы,полноценными членами команды, отождествляли свои интересы с корпоративными. Если работник ощущает, что его труд — нечто большее, чем просто выполнение должностных инструкций, только тогда нематериальная мотивация не будет восприниматься им скептически.
Литература:
- Бодров, В. А. Психология профессиональной деятельности: теоретические и практические проблемы / В. А. Бодров. — М.: Ин-т психологии РАН, 2006. — 623 с.
- Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов и др.; ред. А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 523 с.
- Толочек, В. А. Современная психология труда / В. А. Толочек. — М.: Питер, 2006. — 478 с.
