В данной статье проведен сравнительный анализ систем мотивации и стимулирования труда персонала организаций относящихся к сфере услуг, но имеющих разную специфику (супермаркет и салон красоты); приведены рекомендации по совершенствованию и оптимизации данных систем на каждом из предприятий.
Ключевые слова: мотив, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, сфера услуг, коэффициент трудового участия.
.
Сфера услуг крайне многообразна. Во многих странах, в том числе и в России к сфере услуг принято относить: торговлю (оптовую и розничную); услуги по обеспечению питания и проживания; транспорт; связь и информационное обслуживание; услуги по снабжению, заготовкам, хранению материально-технических ресурсов; кредитные, финансовые и страховые услуги; образование, культуру, искусство; здравоохранение, включая физическую культуру и спорт; услуги по обслуживанию и ремонту домашнего хозяйства; услуги личного характера (салоны красоты, фотоателье и т. д.); услуги государственного управления [1, с. 274].
В посткризисной России в рыночном секторе сферы услуг выделяются три главные тенденции: изменение структуры спроса в пользу менее дорогого ассортимента, консолидацию и глобализацию сетевых структур. Прежде всего, такие тенденции вызваны тем, что более половины клиентов считает, что их финансовое положение ухудшилось. А это значит, что качество услуг, широта ассортимента, место расположения торговой точки становятся для клиента второстепенными по сравнению с ценой. В сложившейся ситуации от организаций сферы услуг требуется освоения более экономичных технологий, сокращения излишнего персонала, развития интернет-торговли, расширения производства собственной, более дешёвой продукции [2, с. 177].
Кроме того, необходимо отметить, что в попытках оптимизировать расходы на персонал, организации провоцируют увеличение текучести персонала. Безусловно, к высокой текучести персонала приводит совокупность факторов, например: стрессы от общения с «проблемными» клиентами; ощущение «временности» работы; сезонность, приводящая либо к чрезмерной интенсификации труда (в период пика продаж), либо к монотонии и вяло-текущему режиму труда (в период спада продаж); низкий уровень оплаты труда и т. д. Однако, чаще всего увеличение текучести персонала связано с низкой трудовой мотивацией персонала и отсутствием внимания к данной проблеме со стороны руководства организации [3]. Особо остро проблема низкой трудовой мотивации возникает в ситуациях, когда оставшиеся в организации сотрудники вынуждены выполнять помимо своей работы ещё и функционал сотрудников, попавших под сокращение, но за ту же самую зарплату.
Таким образом, в кризисный и посткризисный период организации сферы услуг вынуждены вести двойную борьбу. С одной стороны — это борьба за клиента, стремящегося к сокращению издержек и отказывающегося от ряда привычных, но второстепенных услуг. А с другой стороны — это борьба за персонал, имеющий тенденцию к снижению трудовой мотивации на фоне возрастающей интенсификации труда и не изменившегося уровня дохода.
В представленной статье проводится сравнительный анализ способов борьбы с текучестью персонала, обусловленной низкой трудовой мотивацией на примере двух организаций, относящихся к сфере услуг, но имеющих разную специфику. Речь идет о супермаркете «Сотка» (ООО «Форсаж») и салоне красоты «MANHATTAN» (ООО «Альфа-сервис»). Обе организации осуществляют свою деятельность на территории города Владивостока.
Исследование проводилось в 2016 году. Основными методами исследования были выбраны: включенное наблюдение, анализ документов, интервьюирование и анкетирование персонала. Всего в исследовании приняло участие 43 человека, из них: 30 — сотрудники супермаркета и 13 человек — сотрудники салона красоты.
Предпосылкой для проведения исследования стало предположение о том, что хотя обе компании относятся к сфере оказания услуг и имеют одинаковые проблемы (высокая текучесть персонала, низкая трудовая мотивация сотрудников), но мотивировать сотрудников данных компаний необходимо совершенно разными способами.
Сотрудники салона красоты работают непосредственно с клиентами, ведется персональная запись клиентов к тому или иному мастеру (например, к парикмахеру или специалисту ногтевого сервиса). В связи с этим высок риск, что при увольнении такого персонифицированного сотрудника часть клиентов может «уйти» за мастером в другой салон. Поэтому необходимо повышать лояльность и приверженность ключевых сотрудников к организации, например, обеспечивая им профессиональную самореализацию, повышение уровня профессионального мастерства исходя из уровня отдачи от инвестиций (персонифицированного трудового вклада). Такой подход позволит максимально сблизить цели организации и цели ключевых сотрудников.
В ситуации с супермаркетом — клиенты, как правило, не уходят вслед за продавцом, но они могут отказаться от посещения данного супермаркета при недоброжелательном или безразличном отношении со стороны персонала. Именно такое (недоброжелательное, безразличное, безучастное, формальное) отношение обычно демонстрируют сотрудники, имеющие низкий уровень трудовой мотивации. Соответственно стратегия работы с персоналом в этом случае должна быть совершенно иной: сотрудников необходимо «включать» в жизнь организации, поощрять рациональные идеи по улучшению сервиса, привлечению и удержанию клиентов, увеличению объема продаж — что в итоге ведет к оздоровлению финансового положения организации в целом и повышению уровня дохода каждого отдельного сотрудника. Именно сотрудники, работающие в зале, в непосредственном взаимодействии с клиентами, могут привнести новые идеи, методы и способы улучшения обслуживания, могут предложить решение таких проблем с клиентами, о которых руководство даже и не подозревает.
Проведенный анализ документов показал, что в супермаркете установлена простая повременная система оплаты труда, премирование не применяется. Существующие доплаты и надбавки выплачиваются исключительно за совмещение профессий (должностей) или за выполнение работ (обязанностей) временно отсутствующего работника. При этом формулировка надбавки за результат носит очень обобщенный и размытый характер: «надбавка за большие достижения в труде, высокий уровень обслуживания населения или выполнение особо важных работ на период их проведения»
Данная доплата осуществляется только руководящему составу, а рядовой персонал чувствует себя обделённым, так как у них нет ориентировки на достижение результата — соответственно эта доплата им не осуществляется. Доплата производится в размере не ниже 25 % должностного оклада в месяц за фактически отработанное время в соответствующем периоде. При этом размер доплаты устанавливается в соответствии с личным вкладом каждого работника в общий результат работы.
По результатам трудовой деятельности торгово-оперативного персонала премирование не предусмотрено. Кроме этого, в системе оплаты труда в ООО «Форсаж» присутствует понятие «штрафа». Предусматривается наказание в случае нарушения трудовой дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, за недобросовестное исполнение должностных обязанностей, должностных инструкций.
В результате анкетирования и интервьюирования сотрудников было выявлено, что у большинства 50 % в мотивационном профиле доминирует ориентация на избегание неудач, а не на достижение результата. Это может свидетельствовать о том, что рядовые сотрудники противопоставляют себя руководству, выполняют работу или отдельные поручения только для того, чтобы избежать наказания (штрафов), а вовсе не для того, чтобы улучшить процесс или достигнуть лучших результатов.
В целях повышения уровня трудовой мотивации персонала ООО «Форсаж», переориентации сотрудников на результат, мы считаем необходимым с регулярной периодичностью организовывать конкурс идей, в котором будет принимать участие абсолютно все сотрудники. Данный конкурс будет затрагивать все аспекты деятельности предприятия — обслуживание, клиенты, продажи, оформление магазина. Все идеи должны носить формат рациональных предложений и быть направлены на увеличение прибыли супермаркета, что, при положительном результате будет увеличивать заработную плату сотрудников.
Так же необходимо уделить вниманию условиям труда и отдыха сотрудников (в частности организации комнаты отдыха) и усилении корпоративной культуры (за счет формирования организационных традиций и корпоративных мероприятий).
Предложенные рекомендации, на наш взгляд, помогут руководству супермаркета не только преодолеть наметившийся раскол персонала на субкультуры (руководители и рядовые сотрудники), но и переориентировать сотрудников на достижение результата (повышение уровня клиентоориентированности, увеличение прибыли компании). В итоге, предпринятые меры должны повлечь сближение целей сотрудников и целей организации.
Анализ системы мотивации, стимулирования и оплаты труда салона красоты «MANHATTAN» (ООО «Альфа сервис») показал, что на предприятии разработана система премирования, которая отталкивается от общих показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В салоне имеется небольшая комната отдыха, где сотрудники могут послушать музыку, почитать, отдохнуть в свободное время. Для удобства персонала в салоне имеются кухня и отдельный гардероб. Кроме того, периодически оплачиваются посещения семинаров и тренингов по повышению квалификации, мастер классы с целью информирования новинок в сфере индустрии красоты и видео семинары. Предоставляется униформа (медицинские костюмы) за счет компании. Каждый сотрудник имеет право воспользоваться услугами салона с 50 % скидкой. Сотрудникам доступны бесплатные обеды и питьевая вода/кофе/чай. Достаточно часто проводятся профессиональные конкурсы и корпоративные мероприятия.
На первый взгляд, в ООО «Альфа сервис» уже ликвидированы большинство недостатков, выявленных в системе мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала ООО «Форсаж». Однако, более детальный анализ показал, что система мотивации персонала в ООО «Альфа сервис» опирается на выплату премиальных вознаграждений по итогам работы всего предприятия за месяц, квартал, год. Премируются все работники независимо от особенностей их вклада в развитие предприятия. То есть система построена таким образом, что в общей массе итогов деятельности невозможно выявить персональный вклад каждого в общее дело. Так же необходимо учесть, что ззаработная плата является стабильной, т. к. напрямую зависит от отработанного сотрудниками времени, но недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается, исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается уровень инфляции). Кроме того, для разных категорий работников предоставляются подарочные карты, а также оказываются собственные услуги, но не учитываются потребности и особенности отдельных сотрудников.
Целесообразно разработать новый, эффективный социальный пакет. На первом этапе необходимо раскрыть понятие социального пакета. На сегодняшний день многие сотрудники путают понятия социального пакета и социальных гарантий. Социальные гарантии, это то, что руководитель обязан предоставлять сотрудникам, например оплата сверхурочной работы и т. д.
Социальный пакет, это набор льгот для персонала, которые работодатель добровольно решил установить для своих сотрудников. Примерами составляющих социальных пакетов является: ДМС (медицинское обслуживание в различных поликлиниках); возможность получить кредит; бесплатное питание; оплата повышения квалификации; льготные путевки для сотрудников или их детей; оплачиваемая мобильная связь и проезд; абонементы в бассейн, фитнес-центр; оплата жилья для иногородних сотрудников; корпоративный автомобиль и многое другое.
Наполнение социального пакета может быть очень разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного инструмента мотивации, потому что социальный пакет — это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности бизнеса. Однако социальный пакет должен быть адаптивен под потребности и специфику сотрудников и организовываться по принципу «кафетерия».
При этом, при назначении премий и формировании социального пакета необходимо, на наш взгляд, ввести в организации расчет коэффициента трудового участия, чтобы выявить персональный вклад каждого сотрудника. На основании полученных данных о коэффициентах трудового участия рационально будет предложить рейтинговую систему и увязать социальный пакет с рейтингом сотрудника. Таким образом, в зависимости от индивидуального вклада сотруднику в общее дело он получает обратную связь от организации в формате места в рейтинге (возможно начисления рейтинговых баллов), что обуславливает вариативность выбора необходимых бонусов из перечня, предложенного в социальном пакете организации.
Однако, необходимо отметить, что введение новых правил игры в существующую систему мотивации в обязательном порядке требует регламентации, а именно внесение изменений в положение об оплате труда и стимулировании трудовой деятельности работников организации. При этом, для созданных регламентов необходимо выдерживать следующие принципы:
‒ Регламентацию деятельности необходимо проводить там, где это необходимо с точки зрения бизнеса. Регламентация всех областей деятельности вызывает ненужные трудозатраты и излишне бюрократизирует организацию. Если регламент создан, то он должен быть актуальным и его исполнение должно контролироваться, иначе смысла в таком регламенте не будет.
‒ Поскольку регламент является вспомогательным инструментом управления, предназначенным для сотрудников компании, то он должен быть простым и коротким [4, c. 67].
Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что, несмотря на видимую, на первый взгляд, схожесть проблем организаций сферы услуг, решение этих проблем будет совершенно разным, в зависимости от специфики деятельности компании и уровня влияния персонала на клиентский поток. Однако, любое изменение существующих правил мотивации и стимулирования, вне зависимости от специфики организации, требует регламентации, закрепления новых правил игры в простом, прозрачном и доступном для понимания сотрудников тексте.
Литература:
1 Шорохов В. В. Сфера услуг как направление развития малого предпринимательства в России. / В. В. Шорохов // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования. — 2011. — № 2. — С. 273–278.
2 Шакуров И. Г. Трансформация сферы услуг в условиях кризиса. / И. Г. Шакуров // Альманах современной науки и образования. — 2009. — № 9. — С. 176–179.
3 Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 c.
4 Якимова З. В. / Регламентация системы управления персоналом /З. В. Якимова, И. Д. Фисенко// Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников» 11–12 декабря 2012 г. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2012. С. 66–70.
