Адаптация персонала становится актуальной проблемой любой организации. Являясь частью системы управления человеческими ресурсами и логическим продолжением отбора персонала, хорошо выстроенная адаптация персонала сохраняет ресурсы предприятия, способствует повышению его конкурентоспособности.
Адаптация персонала в организациях медицинской сферы имеет свои особенности, которые детерминируют построение системы адаптации. Основными особенностями организаций медицинской сферы являются стрессовые условия труда при высокой ответственности за жизнь и здоровье клиентов. Особая организация труда, которая предполагает автономность работы отдельно взятого врача и его младшего медицинского персонала, затрудняет построение единой системы адаптации по всей организации.
Проблемы адаптации Медицинского центра ДВФУ г. Владивостока является основной проблемой этого современного медицинского центра, особенности которой рассматриваются в данной статье.
Ключевые слова: персонал, система адаптации, управление персоналом, человеческие ресурсы, молодые сотрудники, медицинский персонал.
Целью исследовательской работы стало изучение существующей системы адаптации в Медицинском Центре ДВФУ г. Владивосток.
В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
- Изучить особенности адаптации на предприятиях медицинской сферы, раскрыть понятие адаптации и описать его виды, описать современные методы и пути оптимизации системы адаптации.
- Исследовать систему адаптации в Медицинском Центре ДВФУ, раскрыть особенности и направления для ее оптимизации по разным категориям сотрудников.
- Спроектировать новую систему адаптации для Медицинского Центра ДВФУ и обосновать его эффективность.
Персонал является одним из важных ресурсов любого предприятия, так как именно человеческий фактор позволяет эффективно использовать любые ресурсы организации и определяет ее экономические показатели и конкурентоспособность. Система управления персоналом в организации представляет собой комплекс взаимосвязанных направлений деятельности:
− анализ потребности в кадрах, основанный на стратегии развития организации;
− мониторинг рынка труда;
− отбор и адаптация персонала;
− планирование карьеры сотрудников организации;
− рационализация и оптимизация условий труда и рабочих мест;
− разработка эффективной системы мотивации;
− проектирование эффективной системы оплаты труда [2].
Как видно, адаптация является частью системы управления персонала в любой организации, поэтому в настоящее время эффективная система адаптации является актуальной задачей управления. Хорошо выстроенная система адаптации может быть способом получения материальных выгод для компании любого типа за счет повышения эффективности вновь принятого работника.
Целью любой системы адаптации могут быть следующие:
− снижение издержек на этапе введения в должность, когда сотрудник еще малоэффективен;
− уменьшение неопределенности и стресса у молодых сотрудников;
− сокращение коэффициента текучести кадров, за счет оптимизации вливания в коллектив;
− снижение временных затрат как нового сотрудника, так и его непосредственного руководителя;
− формирование лояльности к компании и удовлетворения трудом уже на старте карьеры в данной организации [4].
Термин «адаптация» является достаточно распространенным и применяется в разных научных областях. «Адаптация — это взаимное приспособление сотрудника и организации, которое основано на поэтапной врабатываемости в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда» [3, с. 355]. Успешность адаптации нового сотрудника зависит от того как быстро ценности коллектива организации станут нормами и ценностями нового сотрудника.
В управлении персоналом адаптация является одной из функций менеджера по персоналу, которая зависит от качества подбора персонала и введения его в должность. Какой бы ни был эффективный подбор, при отсутствии достаточного внимания процессам адаптации, возможность эффективной работы принятого сотрудника невозможно предсказать. Как отмечает Н. В. Володина, неграмотно построенная система адаптации является причиной увольнения сотрудников в течении 6–9 месяцев после его приема [1].
С настоящее время все большее количество организаций выстраивает рабочую систему адаптации, так как она является основой корпоративной культуры. Правильно организованная система адаптации по оценке Н. В. Володиной позволяет: сформировать механизмы оценки управленческих навыков менеджеров; выявить недостатки системы подбора персонала; планировать карьеру сотрудников на 1–2 года; развивать управленческие навыки линейных менеджеров; оформить грамотное обоснование по окончании испытательного срока; повысить лояльность вновь принятых сотрудников [1].
Относительно принятого сотрудника можно сказать, что отсутствие системы адаптации способствует трудностям в ориентации нового сотрудника на рабочем месте. Смена работы и так, по сведениям психологов, является стрессовой ситуацией, которая усугубляется растерянностью, неоправданными ожиданиями, неумением сориентироваться в организации и решать ежедневные проблемы. Поэтому хорошо организованная система адаптации дает выгоды и новому сотруднику организации, которые заключаются в возможности получить полную информацию для выполнения своей работы более эффективно; уменьшает период неопределенности и беспокойства; формирует позитивное отношение к организации и коллективу; способствует быстрому освоению корпоративных норм и срабатываемости с коллективом; помогает выстроить коммуникативные каналы; способствует получению сотрудником объективной оценки своей работы по окончанию испытательного срока.
А. Я. Кибанов предлагает делить адаптацию на два вида: производственную и непроизводственную. Адаптация к новой работе относится к производственной и включает в себя следующие виды, которые тесно взаимосвязаны между собой: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая и санитарно-гигиеническая [3]. Производственная адаптация является фундаментом, на котором у сотрудников формируется необходимый уровень производительности и качества труда за короткий период времени.
Выделяют два вида адаптации: первичная и вторичная. О первичной адаптации говорят, когда имеют в виду молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Чаще всего молодые сотрудники — это выпускники школ, колледжей, вузов или те, кто решил сменить род деятельности и освоить новую профессию. Вторичная адаптация относится к профессионалам, которые уже имеют опыт работы в данной профессии, но решили сменить предприятие или должность. Если первичная адаптация чаще всего в организациях выстроена как система наставничества, то вторичной адаптации уделяется совсем мало внимания. Считается, что раз человек уже знаком с профессией, значит, освоится сам [3].
Данное исследование системы адаптации проводилось на базе Медицинского центра ДВФУ г. Владивостока. Медицинский центр является структурным подразделением ДВФУ и достаточно молодой организацией, которая создана в 2011 году для оказания специализированной и высокотехнологичной помощи жителям Приморского края и краевого центра. Центр начал работу в конце 2013 года. На сегодняшний день медицинский центр является одним из оснащенных учреждений Приморского края, способен оказывать высококвалифицированную диагностическую, консультативную, лечебную и реабилитационную помощь. Медицинский блок ДВФУ занимает площадь более 76 тыс. км2, на которых располагаются Школа биомедицины, Медицинский и Реабилитационный центры. Численность персонала 576 человек, при этом в штатном расписании предусмотрены должности на 700 рабочих мест. Как отмечает директор Медицинского центра ДВФУ в интервью ИА «Дейта» от 22 декабря 2014 года, укомплектованность персоналом в Центре имеет хорошие показатели, штат сформирован на 77 % (в среднем по России укомплектованность больниц врачами обеспечена лишь на 60 %). Не заполненные штатные должности — это около 200 медсестер и 50 врачей.
То есть в настоящее время Медицинский Центр ДВФУ является достаточно привлекательным местом для работы. Это объясняется хорошими условиями труда, обеспеченностью Центра современным оборудованием, возможность проведения платных услуг делает привлекательной данную организацию и в плане заработной платы. Уровень заработной платы в этом учреждении привлекательнее, чем в других учреждениях здравоохранения г. Владивостока.
Основной целью любой медицинской организации является оказание качественной медицинской помощи населению, что сильно зависит от компетенций и личностных характеристик персонала. Управление правление персоналом в медицинской сфере имеет свои особенности. Оно осложняется тем, что цель работы медицинского учреждения отличается от цели деятельности любой другой организации по своей сути, и результаты деятельности трудно измерить. Руководителям медицинского учреждения трудно осуществлять контроль над деятельностью персонала, так как врачи и медицинские сестры часто осуществляют свою деятельность автономно.
На настоящем этапе проблема адаптации персонала на предприятиях здравоохранения является достаточно актуальной темой. Несмотря на большое количество выпускников медицинских учебных заведений, учреждения медицинской сферы постоянно испытывают недостаток в медицинском персонале. Работа медиков сопряжена с высоким уровнем стресса, им приходится каждый день работать с тяжело больными, которые испытывают постоянные боли, выражают негативные эмоции. Поэтому работа медицинских работников считается одной из самых подверженных эмоциональному выгоранию. Особенно подвержены эмоциональному выгоранию средний и младший медицинский персонал (медицинские сестра и санитары). Их работа не так хорошо оплачивается как работа врача, и осложняется тяжелыми условиями труда.
Анализ текучести кадров на предприятии показал, что особенностью работы на предприятиях медицинской сферы является внутреннее и внешнее совмещение. В некоторых случаях внешнее и внутреннее совмещение заключается на определенный срок, после которого сотрудники увольняются. Это оказывает влияние на коэффициент текучести, который в 2015 году составил 63 %. Для предприятия выгоднее было бы взять на данные должности постоянный персонал, но не всегда удается закрыть вакансию, а врач не может работать без медсестры или санитара. Поэтому внешнее и внутреннее совместительство является вынужденной мерой и для организации и для желающего заработать больше сотрудника.
Для определения направлений по совершенствованию системы адаптации был проведен анализ существующей системы подбора и качественный анализ проблемы высокой текучести персонала.
Система подбора персонала в Центре достаточно стандартизирована, существуют четко прописанные стандарты. Поиск персонала ведется с использованием услуг службы занятости, ресурсов Интернета, даются объявления в газетах, информация о вакансиях размещается и на сайте Медицинского Центра. Соискателям предлагается заполнить стандартную анкету, в которой располагаются не только общепринятые вопросы об опыте работы и образовании, но есть графы о пожеланиях к новому месту работы, вопросы о компетентности соискателя, о возможности командировок, о наличии водительского удостоверения и владении иностранными языками. Это позволяет вести качественный отбор на вакансии, и приглашать на собеседование только тех кандидатов, которые максимально подходят по своим компетенциям. Собеседование на должность врача проводится совместно с заведующим отделением, где будет работать специалист, после согласия которого, будущему сотруднику показывают его место работы и врача, к которому он прикреплен. Как такового введения в должность среднего и младшего медицинского персонала не проводится, медсестрам сразу приходится приступать к работе, загруженность их достаточно высока, ответственность очень высокая. Высокая загруженность затрудняет адаптацию младшего и среднего медперсонала, наставничество ложится на непосредственных руководителей, которые также, а иногда намного больше загружены работой. Медицинский Центр ДВФУ имеет высокую популярность по причине новейшего оборудования и высокой квалификации, работающих в нем специалистов, что с одной стороны экономически выгодно для организации, с другой — высокий уровень загруженности способствует быстрому выгоранию персонала, когда ни какие деньги не могут удержать их на рабочем месте.
Опыт работы в компании показал, что средний и младший медперсонал чаще всего принимается потому, что необходимо закрыть вакансии в ближайшее время. При невозможности этого, ищется внешний или внутренний совместитель. Для определения причин текучести персонала был проведен опрос, результаты которого показали, что 65 % уволившихся причиной увольнения называют дальность расположения Центра от места жительства, 25 % всех уволившихся говорят о том, что нашли более выгодные условия труда, 10 % жалуются на сложность выполнения должностных обязанностей.
Анализ причин увольнения показал, что увольнение внешних совместителей по контракту за время работы Центра не превышает 2 %, а по собственному желанию по сравнению с 2014 годом, когда оно составило 18 % от количества всех уволившихся, снизилось до 9 %. Процент увольнения тех, кто работает на внутреннем совмещении вырос с 49 % от всех уволившихся до 70 %. Зато процент сотрудников по основному месту работы к 2015 году снизился почти в половину (с 31 % в 2014 году до 18 % в 2015 году). Это свидетельствует о том, что подбор персонала ведется должным образом, подбирается качественный и компетентный персонал, которого устраивают условия работы в Медицинском Центре ДВФУ.
За 2015 год из Центра уволилось с основного места работы 18 % всех уволенных: из доли уволенных с основного места работы 15 % это врачи разной специализации, 39 % медсестры и 20 % санитаров. Период работы в Центре у врачей варьируется от 3 до 21 месяца, из них в течение полгода уволилось лишь 6 %. Чаще всего время работы в Центре ограничивается сроком от 1 до 6 месяцев у среднего и младшего медицинского персонала. По данным анализа 21 % медсестер уволилось течении полгода с основного места работы за 2015 год, если брать данные по внешнему и внутреннему совмещению, то здесь показатели будут намного выше.
Работа медицинского персонала, особенно на этапе профессиональной адаптации на новом месте, осложняется особыми условиями труда, одним из которых является ежедневный риск. Ошибки медицинских работников могут стоить жизни человека.
Таким образом, анализ существующей ситуации по увольнению показал, что системы адаптации необходимо совершенствовать по отношению к младшему и среднему медицинскому персоналу. При этом в систему адаптации включать процесс введения в должность, знакомство с корпоративной культурой и ценностями всего коллектива.
Оптимизация адаптационного процесса профессиональной деятельности направлена на сокращение сроков адаптации и достижение соответствующего уровня адаптированности, при котором возможна реализация заданной эффективности и надежности работы [5].
Для организации успешного процесса адаптации новых сотрудников необходимо подготовить план адаптационных мероприятий, который будет состоять из 3 этапов: вводно-ознакомительный, действенно-ориентировочный и функционально-ассимиляционный [6].
Вводно-ознакомительный этап включает в себя знакомство с корпоративной культурой Центра, которая еще продолжает формироваться, нормами и правилами работы в Центре, в частности на определенной должности. Показателями адаптированности на этом этапе будет служить низкий уровень нарушений трудовой дисциплины, высокий показатель самостоятельности сотрудника. Ответственный за контроль прохождения этого этапа адаптации для младшего и среднего медперсонала является старшая медицинская сестра отделения, для врачей — главврач отделения. Хорошим решением на этом этапе адаптации будет создание брошюры, в которой новым сотрудникам будет дана информация о миссии компании, ее политике, истории создания и организационной структуре, нормами и правилами функционирования. Этот этап желательно завершить в течение 2 недель после приема сотрудника в организацию.
Второй этап основан на принятии корпоративной культуры Центра. Этот этап желательно проводить совместно с теми сотрудниками, которые по долгу службы окружают нового специалиста, сотрудничают с ним. Тренинг на сплочение, проведение корпоративного мероприятия поможет новому сотруднику влиться в коллектив и принять его ценности. Это мероприятие желательно проводить минимум раз в 1–2 месяца. Это будет способствовать срабатываемости всего персонала.
Последний этап адаптации показывает, насколько человек вписывается в культуру компании, и окончательным показателем адаптированности. Оценку при этом дает непосредственный руководитель, что является основанием для рекомендаций по прохождению испытательного срока. Эти рекомендации служат основанием о планировании карьеры специалиста и таким образом реализуется система наставничества.
Таким образом, внедрение рекомендуемой системы адаптации позволит сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для новых сотрудников. Чувствуя опеку и заботу со стороны руководства, а значит свою ценность для компании, новый сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними.
Литература:
- Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. — М.: Эксмо, 2014. — 242 с.
- Кейта Секу Адаптация нового персонала на предприятии / Секу Кейта // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. — 2015. — № 105, — С. 210–225.
- Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 695 с.
- Носте-Паэс Е. А. Идентификация процесса адаптации персонала в организациях / Е. А. Носте-Паэс, Т. А. Казакевич // Сервис в России и за рубежом. — 2011. — № 4, — С. 218–225.
- Романова Ю. А. Оптимизация отбора и профессиональной адаптации персонала в организации / Ю. А. Романова // Вестник Московского университета имени С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. — 2015. — № 1 (12), — С. 70–79.
- Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]. колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новогородов, З. В. Якимова. — Владивосток. Изд-во ВГУЭС. — 2015. — 240 с.
