Актуальные проблемы управления производственными затратами
Полтавская Виктория Юрьевна, магистрант;
Лукашова Оксана Анатольевна, кандидат экономических наук, доцент
Севастопольский государственный университет
Раскрыта целесообразность организации системы управления затратами на современных российских предприятиях и рассмотрены ее основные функции. Выделены проблемы, препятствующие формированию эффективной системы управления производственными затратами. Рассмотрены главные особенности систем и методов калькулирования и возможности их применения для управления себестоимостью.
Ключевые слова:затраты, себестоимость, standart-costing, direct-costing, CVP-анализ, управление затратами.
Для максимизации прибыли любому предприятию необходимо, в числе первоочередных задач, минимизировать затраты. Правильная организация системы управления затратами на современных предприятиях позволит не только снизить затраты компании, но и оперативно управлять издержками и прибыльностью организации, что, в конечном итоге, повысит эффективность ее деятельности.
Проблема управления затратами является одной из самых сложных и важных в рыночной экономике. На данном этапе, в условиях жестокой рыночной конкуренции во всех отраслях экономики управление себестоимостью становится одним из главных инструментов предприятия в конкурентной борьбе, поскольку целенаправленное управление затратами позволяет снижать цены на продукцию, что при прочих равных условиях дает возможность предприятию сохранить и укрепить свои позиции на рынке.
Несмотря на важнейшую роль материального стимулирования в решении любых производственных задач, в том числе и в управлении эффективностью использования производственных затрат на практике этим вопросам мало уделяется внимания [1].
Целью статьи является раскрытие особенностей и целесообразности организации системы управления затратами на современных российских предприятиях.
На практике многие предприятия сталкиваются с определенными сложностями в решении различных проблем управления, что не дает возможности сформировать эффективную систему управления затратами на производство.
Первая проблема связана с множеством различных видов расходов, поэтому требуется дополнительное изучение их классификации для дальнейшего обобщения и оптимизации.
Вторая проблема, которая имеет место при формировании эффективной системы управления затратами, заключается непосредственно в сложности точного измерения состава затрат, что оказывает существенное влияние осуществления учетных операций.
Третья проблема, определяется неоднозначным влиянием затрат на финансовый результат экономического субъекта в целом, который выражается так называемой бухгалтерской прибылью (убытком). Именно от применяемой системы учета затрат зависит, в каком отчетном периоде та или иная затратная статья повлияет на величину бухгалтерской прибыли, т.е. станет расходом.
Из вышесказанного можно отметить, что современным предприятиям необходимо создание системы управления затратами. Для внедрения такой системы, необходимо будет провести радикальные преобразования всей системы управления предприятием: совершенствовать документооборот, перейти к более новым информационным технологиям, изменить организационную и функциональную структуру фирмы. Необходимо понимать, что управление затратами – это не просто исчислить фактическую себестоимость продукции (работ, услуг), а также умение сформировать такие данные о себестоимости, которые в рыночных условиях работы фирмы были бы полезны контрольной службе, для принятия управленческих решений о возможностях управления себестоимостью [4, с.147].
Система управления затратами – это многоуровневая система, в котором объектом управления являются затраты компании, а субъектом управления выступает управляющая система. Рассмотрим основные функции системы управления затратами.
Координация и регулирование затрат. С помощью данной функции можно сравнить фактические затраты с плановыми, выявить абсолютные и относительные отклонения и, на основании этих данных, принять меры по устранению этих расхождений. Проведенная вовремя координация и регулирование затрат позволит предприятию избежать серьезных срывов в выполнении запланированной стратегии экономического результата деятельности компании.
Учет и анализ затрат. Основой информации, для принятия управленческих решений, служит учет в области управления производственными затратами организации. Финансовый учет ориентирован на внешних пользователей и предполагает сравнение затрат с доходами для определения рентабельности предприятия, а управленческий учет ориентирован на внутренних пользователей (руководителей и менеджеров) и обеспечивает необходимой информацией для управления организацией (информация о производственных затратах и их отклонениях от норм, центрах ответственности, эффективности использования рабочей силы и др.). Анализ затрат является составляющим элементом функции контроля в общей системе управления производственными затратами. Анализ помогает дать оценку эффективности использования производственных ресурсов предприятия, определить пути оптимизации затрат на производство, собрать информацию для принятия рациональных управленческих решений в области затрат и др.
Прогнозирование и планирование затрат. Планирование производства производится с целью определения уровня затрат и цен. Планирование может быть как долгосрочным (перспективным), так и краткосрочным (текущим). Краткосрочные планы более точны и отражают нужды ближайшего будущего, т.к. в отличие от долгосрочного планирования не подвержены поведению конкурентов в долгосрочной перспективе, влиянию инвестиционного процесса и политической ситуации. Прогнозирование производственных затрат осуществляется с целью определения общей величины трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации продукции и получения прибыли организации. Прогноз себестоимости продукции ложится в основу составления программ экономического развития, а также бизнес-планов предприятия.
Активизация и стимулирование. Данная функция предполагает исследование способов воздействия на участников производства, которые могут их побудить к соблюдению установленных плановых затрат и находить пути их снижения. Подобные действия могут мотивироваться не только материальными, но и моральными факторами. При этом необходимо помнить, что ни в коем случае нельзя наказывать сотрудников за перерасход, поскольку в таком случае работники будут прикладывать максимум усилий, чтобы оспорить уровень планируемых затрат, что соответственно, приведет к завышению.
Контроль (мониторинг) затрат. Данная функция управления затратами производства осуществляет сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловлена корректировкой управленческих действий, которые направлены на приведение фактических затрат в соответствии с запланированными или на уточнение планов, если они не могут быть выполнены вследствие объективного изменения производственных условий [2, с.56].
Существует множество методов и систем управления производственными затратами. Каждая система по-своему эффективна в определенных экономических условиях и зависит от целей, поставленных компанией. Рассмотрим основные системы управления затратами на российских предприятиях. Следует отметить, что в данном случае в рассмотрение принимаются только системы управления затратами, которые пригодны для использования на различных этапах производственно-хозяйственной деятельность компании. Исходя из этого, в данной работе не анализируется, например, разработанные японскими учеными такие системы, как target-costing и kaizen-costing, которые идут параллельно друг другу, но в основном используются для проектирования нового изделия и его производства соответственно.
Рассмотрим метод Standart-costing. Система standart-costing зародилась в Америке в 30-х годах 20 века. Данный метод применяется в Западных странах, но в России, на его основе, был разработан метод нормативного учета затрат на производство. Данный метод является незаменим в отраслях, где цены на ресурсы держаться относительно стабильным, а при этом сами изделия не изменяются в течение длительного времени, например на предприятиях мебельного производства, деревообрабатывающих отраслей, швейного и др.
Нормирование производственных затрат осуществляется заблаговременно, еще до начала отчетного периода, по статьям расходов. Нормативные затраты базируются на ожидаемых затратах ресурсов, необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным расходам, нормы разрабатываются на определенный период в денежной оценке и в расчете на запланированный объем производства.
В течение отчетного периода ведется учет отклонений фактических расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты, и производится их анализ. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.
В последние годы в России начали широко использоваться элементы системы direct-costing. Идея калькулирования себестоимости по переменным издержкам, ставшая базовым элементом концепции direct-costing, была выдвинута в 1936 г. американским экономистом Джонатаном Харрисом. В основе ее лежит в достаточной степени условное разделение всех совокупных затрат на постоянные (не зависящие от изменения объема производства) и переменные (изменяющиеся пропорционально изменению объемов производства). При этом переменные издержки отождествляются с прямыми издержками (связанными с производством конкретных видов продукции и непосредственно включаемыми в себестоимость этой продукции), а постоянные отождествляются с накладными расходами (то есть расходами, которые носят общий для производства нескольких видов продукции характер и включаются в их себестоимость косвенным путем). Калькулирование себестоимости осуществляется только по переменным издержкам, накладные расходы относятся на финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли [3, с. 126].
Внедрение системы direct-costing позволяет разрешить проблему неточного распределения накладных расходов на себестоимость конкретных видов продукции, поскольку в рамках direct-costing эти расходы не включаются в себестоимость вообще. Кроме того, дифференциация производственных расходов позволит однозначно определять взаимосвязь между изменением объемов производства и поведением себестоимости. Это обеспечило возможность более гибкого планирования издержек. Плановая себестоимость определяется в расчете на определенный запланированный объем производства, однако может быть пересчитана для любого фактического объема.
В то же время при планировании себестоимости, основанном на учете полных затрат, рассчитанная плановая себестоимость соответствует только определенному плановому объему производства, и не может быть пересчитана, если фактический выпуск продукции будет не соответствовать объему, предусмотренному планом.
Другим важным достоинством системы direct-costing является возможность обеспечения информационной базы для осуществления анализа безубыточности производства и определения оптимального соотношения объема и прибыли. Данный вид анализа получил название CVP - анализ (Cost-Volume-Profit, затраты-объем-прибыль).
CVP - анализ - это «один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении менеджера». Поскольку CVP - анализ помогает отследить взаимосвязь между такими важными характеристиками, как затраты, объем производства и прибыль, он является ключевым фактором в процессе принятия управленческих решений, касающихся вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д.
В основе CVP-анализа лежит понятие маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль рассчитывается как «разность между выручкой от реализации и переменными расходами (если расчеты проводятся на весь объем реализуемой продукции) или разность между продажной ценой единицы продукции и переменными расходами, приходящимися на единицу продукции» [5, с. 181].
При принятии управленческих решений, касающихся объемов производства и ассортимента продукции, менеджеру необходима информация о том, насколько выгодно производство того или иного вида товара. Для этих целей может использоваться показатель нормы маржинальной прибыли. Норма маржинальной прибыли показывает, насколько увеличится маржинальная прибыль при увеличении объема реализации товара i на 1 рубль.
Использование системы direct-costing на предприятии позволяет усовершенствовать процедуры анализа издержек, а также, посредством CVP-анализа, ассортимента продукции и объемов продаж.
Таким образом, для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление затратами на производство, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности: человеческие ресурсы, организационные структуры, системы, процессы, процедуры, и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Тщательного подхода требует выбор системы и метода калькулирования на конкретном предприятии, зависящий от особенностей деятельности предприятия. переход российских предприятий на систему direct-costing позволит разрешить проблему неточного распределения накладных расходов на себестоимость конкретных видов продукции и обеспечить возможность более гибкого планирования издержек (плановая себестоимость определяется в расчете на определенный запланированный объем производства, однако может быть пересчитана для любого фактического объема).
Литература:
- Ермакова Н.В., Матушевская Е.А. Методы стимулирования снижения затрат: теоретические и практические аспекты/ Н.В. Ермакова, Е.А. Матушевская // Таврический научный обозреватель [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://elibrary.ru/download/95980050.pdf
- Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. – 2008. - № 5. – С. 56-58.
- Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 126 с.
- Головина С. В., Парамонова Д. В. Актуальные проблемы управления затратами в современных компаниях // Молодой ученый. — 2015. — №11.3. — С. 32-34.
- Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. — М.: Дело и Сервис, 2007. — 181 с.
