Матричная структура управления как основа системы инновационного управления образовательной организацией



До момента реорганизации образовательных учреждений города Москвы путем слияния или присоединения, многие из них представляли собой автономные управленческие системы в рамках отдельных зданий. Зачастую данные организации были достаточно закрытыми, непрозрачными управленческими моделями, выстроенными в рамках линейно-функциональной, а иногда и иерархической структуры управления.

Данная структура управления является до сих пор широко распространенной, часто её называют пирамидальной, либо бюрократической. Как правило, она состоит из трёх-четырех уровней иерархии:

Вертикально-интегрированная модель линейной структуры имеет свои сильные и слабые стороны:

Сильные стороны	Слабые стороны
- Четкая вертикальная система прямого подчинения	- Слабые горизонтальные связи управления
- Четко прописанный функционал и персонификация ответственности	- Конфликт обязанностей и интересов в условиях необходимого функционального взаимодействия отдельных кадровых и институциональных единиц
- Эффективность в решении простых прямых управленческих задач	- Слабая эффективность директивных методов решения управленческих задач в условиях сложной структуры учреждения
- Оперативность принятия решения в малых организационных форма учреждения	- Угасание, потеря принятия управленческих решений в сложной структуре учреждения
- Линейное планирование использования ресурсов	- Невозможность использования агрегированного, синергетического эффекта использования ресурсов

Таким образом, после прошедшего укрупнения образовательных учреждений города Москвы для многих управленческих команд встал острый вопрос формирования новой управленческой системы, так как линейно-функциональная структура резко понизила эффективность управляемости. Возникла угроза смещения к «ручному управлению».

В новых условиях организационная структура управления организацией требует совокупности управленческих связей между институциональными элементами системы управления, которая бы характеризовала состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и конкретных подразделений, находящихся в последовательном соподчинении и наделенных четкими правами.

На наш взгляд, наиболее эффективным выполнением поставленной цели соответствует построение матричной структуры управления в крупных образовательных организациях.

Матричная структура— структура управления, в которой организационные элементы формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Одна из особенностей матричной структуры управления как раз состоит в том, что она часто применяется вновь создаваемых крупных организациях. Данная структура на практике хорошо себя зарекомендовала в коммерческих организациях.

Управленческая связь элементов матрицы (институциональные службы) выстраивается не только через непосредственно функциональные обязанности, но и через агрегированные смежные задачи. Матричная структура может не распространяться на всю образовательную организацию, не на все сферы, а внедряться по мере необходимости и готовности управленческой системы в целом. Это одно из преимуществ данной модели.

Не менее важным моментом является тот факт, что матричная структура управления ориентирована не на развитие отдельных служб, а на развитие взаимодействия между службами и функционалами. Для реорганизованных образовательных учреждений, состоящих из нескольких структурных подразделений различной ступени обучения — это крайне важно. Матрица позволяет направлять, концентрировать, накапливать, быстро использовать, перераспределять и нормировано расходовать ресурсы, то есть качественно использовать «эффект масштаба».

Вертикально-интегрированная модель управления, когда «управленческие сигналы» разного уровня сводятся к единому руководителю, в условиях крупной организации работает неэффективно, так как происходит перегрузка потоком оперативной (текущей) и стратегической информации. Высока вероятность «затухания потока», то есть необходимая задача «теряется» по ходу передачи, не решается оперативно в срок, теряется в «значках» приоритетности.

Линейно-функциональная структура плохо ранжирует степени задач, слаба в краткосрочном, быстром проектировании, в построении временных, но необходимых промежуточных решений. Данная модель плохо работает при смежном взаимодействии функционала — вместе «синергетического эффекта», возникает конфликт функциональных интересов.

Важно отметить, что матричная структура не отрицает, не отказывается от «вертикальной интеграции», внутри служб может быть линейно-функциональная структура.

В свою очередь, матричная структура эффективнее работает, когда повышена степень доступа, права служб, конкретных руководителей (но и ответственность) к системе планирования, контроля, распределения ресурсов, премирования сотрудников. Матричная система предусматривает временное делегирование тех или иных полномочий. Начальники функциональных служб определяют способы решений поставленных перед сотрудниками, специалистами задач, контролируют ход их решений. В этом смысле матричная модель управления близка к проектной, но матричная структура — это постоянное образование. Сотрудники могут, должны подчиняться не только непосредственному руководителю, но по причине сетевого (матричного) взаимодействия, функционалу служб, наложению и пересечению задач, и другим начальникам.

Однако для определения приоритетов задач и контроля времени недостаточно только выстроенной матричной структуры, для регулирования необходимы отдельные элементы автоматизированных систем управления, которые дублировали бы контроль, обеспечивали руководителям напоминание об исполнении, движении реализации задач.

Таким образом, будет осуществляться интеграция всех видов деятельности, особенно при решении задач, требующих взаимодействия нескольких служб. Кроме этого, горизонтальные связи взаимодействия сотрудников среднего звена только усиливают данную управленческую систему, но при этом данные сотрудники остаются в вертикальном подчинении в рамках своих служб.

Следовательно, матричная структура управления также имеет свои сильные и слабые сторона:

Сильные стороны	Слабые стороны
-Быстрота принятия управленческих решений в организации на стадии изменения управленческой системы	-Наслаивание уровней функционала при взаимодействии служб
-Высокая эффективность, вариативность оперативного управления	-Последовательность и взаимозависимость выполнения обязанностей между специалистами служб
- Повышение эффективности расходования ресурсов	-Дублирование управленческих решений (одновременное решение проблемы с разных сторон)
-Мобильность, межслужбовое взаимодействие кадрами	-Задвоение и взаимозависимость контроля
-Повышение качества контроля за выполнением отдельных задач («круговая зависимость»)	Функциональный конфликт руководителей служб
- Скорость управленческой реакции	Высокие требования к квалификации кадров.

Таким образом, необходимо представить вариант схемы матричной структуры управления образовательной организацией:

Важно отметить, что предложенная схема матричной структуры управления образовательной организацией не является полной и всесторонней. Она отражает принципиальный подход к формированию управленческой системы, может дополняться, видоизменяться по мере необходимости и готовности к соответствующему переходу образовательного учреждения.

В образовательной организации, действующей в рамках матричной структуры управления, операционные и стратегические функции поделены по направлениям деятельности, а не по отдельным структурным подразделениям.

Таким образом, во-первых, в условиях свершившегося факта реорганизации и возникновения крупной образовательной организации необходимо сразу выстраивать новую управленческую структуру. На смену линейно-функциональной структуре должна прийти матричная структура управления, которая позволит из автономной, закрытой, непрозрачной управленческой системы иерархического типа, сформировать систему отдельных служб, выстроенных в рамках горизонтальных функциональных связей «матрицы». Во-вторых, матричная структура управлений позволит получить агрегированных эффект от сетевого взаимодействия сформированных служб, что даст возможность эффективнее использовать ресурсы и время образовательной организации. В-третьих, наконец, «матрица» позволит в полном мере реализовать «эффект масштаба» крупной образовательной организации за счет оперативности, скорости принятия управленческих решений.

Литература:

1. Артюхов М. В. Управление образовательными системами: менеджмент, маркетинг, человеческие ресурсы / М. В. Артюхов. — Новокузнецк, 2004. — 269 с.
2. Багаутдинова Н. Формирование системы менеджмента качества образовательной организации // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 1. — С. 101–106
3. Болотин И. С., Сорокин Н. Д. Проблемы качества образования в условиях инновационной экономики // СГЗ. — 2009. — № 5. — С. 172–181.
4. Волков В. Н. Политика образовательного учреждения в области качества: (Из опыта работы шк. N 619 Калин. р-на Санкт-Петербурга) / В. Н. Волков // Управление школой: личность, идеи, опыт / Ком. по образованию С.-Петербурга, С.-Петерб. гос. ун-т пед. мастерства, Каф. теории и практики упр. и экономики образования. — СПб.: СПбГУПМ, 2003.
5. Гончаров М. А. Основы менеджмента в образовании./М. А. Гончаров. — М.: Кнорус, 2006
6. Дорофеев А. Профессиональная компетентность как показатель качества образования // Высшее образование в России. — № 4. — С. 30–34.
7. Дятлов А. Н., Плотников М. В., Мутовин И. А. Общий менеджмент: концепции и комментарии./А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. — М.: ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007.
8. Епихина Ю. Менеджеры и образование / Ю. Епихина // Платное образование. — 2004. — № 5.
9. Зверева В. И. Организационно-педагогическая деятельность руководителя школы./В. И. Зверев. — М., 1997.
10. Зверева В. И. Как сделать управление школой успешным?/В. И. Зверева. — М.: Центр «Педагогический поиск»,2004. — 160 с.
11. Иванова Е. А., Шишкина Л. В. Корпоративное управление./Е. А. Иванова, Л. В. Шишкина.- Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2007.
12. Ильенко Л. П. Программа развития школы: структура, содержание, перспективное планирование работы./ Л. П. Ильенко. — М., 2001.
13. Каменский А. М. Стратегические ориентиры в управлении современной школой./С. А. Каменский. — М.: Центр «Педагогический поиск»,2007.
14. Каминский С. А. Управление подчиненными: Эффективные технологии руководителя. Изд. 2-е, испр. и доп./С. А. Каменский. — М.: Издательство ЛКИ, 2007.
15. Кларин М. В. Инновации в обучении: Метафоры и модели. Анализ зарубежного опыта / М. В. Кларин. — М.: Наука, 1997. — 223 c.
16. Клочков В. П. Оптимизация управления общим образованием (региональный аспект)/ Клочков В. П. — Томск — Анжеро-Судженск, 2001. — 312с.
17. Конаржевский Ю. А. Менеджмент и внутришкольное управление./Ю. А. Конаржевский.-М.: Центр. Педагогический поиск, 2000
18. Моисеев А. М., Моисеева О. М. Основы стратегического управления школой: учебное пособие./ А. М. Моисеев, О. М. Моисеева. — М.:Центр педагогического образования,2008.
19. Рево В. В. Менеджмент образовательной среды: методическое пособие./ В. В. Рево.- М.::НИИ школьных технологий,2008.
20. Шамова Т. И., Третьяков П. И., Капустин Н. П. Управление педагогическими системами./Т. И. Шамова, П. И. Третьяков, Н. П. Капустин.-М.: Педагогический поиск, 2002.