В данной работе будут рассмотрены классификации изменений, проводимых в организации. Также предложены методы и модели, с помощью которых осуществляется реорганизация предприятия.
Ключевые слова: менеджмент, реорганизация предприятия, изменения, нововведения.
Природа нововведений ворганизации
Под различными переменами в данной теме описывается процесс трансформации организации и её составляющих, представляющий собой внедрение новшеств в организационные процессы компании.
Перемены являются очень важными процессами для организации, ведь они позволяют адаптироваться в постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде, а также осваивать новые техники и знания для получения более высоких результатов.
Нововведения являются неизбежными для каждой организации, поскольку они связаны, по большей части, с объективными факторами. При этом изменения на предприятии могут осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. Во всех случаях происходит изменение организационной среды, далее изменение в самой структуре предприятия, в кадрах, технологиях и других составляющих.
Небольшие изменения основных аспектов организационной среды (задачи, структуры, персонал и т. д.) следует проводить регулярно, серьезные изменения проводят раз в 4–5 лет.
Изменения можно разделить на группы:
- Технологические
- Товарные
- Управленческие
Главными объектами, которые подвергаются переменам, являются:
- Цели и задачи предприятия
- Формы управления предприятием
- Цели и задачи работников
- Состав рабочей силы организации
Чтобы нововведения оказали эффективный результат на организацию, в которой они собираются применяться, необходимо выяснить все положительные и отрицательные стороны изменений, а также чётко понимать цели и задачи компании.
Методы имодели принятия нововведений
В менеджменте существует несколько типов политик по внедрению нововведений в организации:
- Директивная политика.
Менеджер проводит изменения без участия персонала. В основном такие меры проводятся в условиях кризисных ситуаций и являются неизбежными для работников организации.
- Политика переговоров.
Как и в предыдущей ситуации менеджер предлагает идею нововведений. Персонал может участвовать в обсуждении и принятии изменений.
- Политика достижения общих целей.
Менеджерами предприятия нанимаются консультанты. При этом перед каждым членом коллектива ставится задача, его наделяют обязанностями и ответственностью за выполнение задания.
- Аналитическая политика.
Менеджерами так же привлекаются эксперты в области менеджмента, которые изучают проблему компании и находят пути ее решения. В данном случае персонал организации не привлекается.
- Политика проб и ошибок.
Проблема не видится четко менеджерами организации, поэтому для её решения используются работники.
Управление изменениями осуществляется на основе двух подходов:
- Реактивный подход.
Данный подход позволяет организации адаптироваться к изменениям достаточно мягко и без серьезных последствий. Однако, возможен риск потери конкурентных позиций, ввиду промедления осуществления внутренних изменений при воздействии внешних.
- Проактивный подход.
Подход позволяет прогнозировать изменения во внешней среде и только после этого осуществлять изменения во внутренней среде организации.
В менеджменте используется несколько способов для проведения изменений в
организации:
- Специальные проекты и задания.
Работнику или команде работников дается задание, имеющее временные рамки. Для выполнения поручения ему могу выделить дополнительные ресурсы или же он будет пользоваться уже имеющимися ресурсами компании.
- Целевые и рабочие группы.
Набирается группа людей готовых решать проблему, имеющих время, желание и возможность. Группа имеет ограниченное время для нахождения решения проблемы. Лидер как таковой отсутствует, есть человек, запускающий процесс работы.
- Эксперимент.
Реорганизация осуществляется только в нескольких подразделениях со схожими характеристиками. В экспериментальной группе происходят изменения, в то время как контрольная группа работает по прежнему принципу. Затем собираются данные по результатам работы обеих групп и делаются выводы о целесообразности проведения изменений на всем предприятии.
- Показательные проекты.
Данный способ осуществляет в организации изменения в ограниченных масштабах, как бы моделируя ситуацию. Он позволяет уменьшить риски в процессе принятия глобальных нововведений. Однако, при оценивании результатов показательного проекта необходимо учитывать все особенности его проведения, то есть видеть реальную картину проведения будущих изменений в организации.
- Новые организационные подразделения.
В основном создание новых подразделений осуществляется руководством при принятии решения о начале внедрения нововведений в организации. При этом организация выделяет ресурсы и средства для их осуществления.
- Новые формы организации труда.
Новые формы организации труда подразумевают наличие людей готовых к изменениям в своей работе. Данный подход уделяет внимание важности коллективности работы и накладывает на команду дополнительную ответственность. При этом уменьшая потребность в традиционном надзоре.
Также в менеджменте существует несколько моделей для внедрения изменений.
- Модель «переходного периода».
В данной модели изменения осуществляются методом «прорыва». Нововведения рассматриваются как процесс перемещения организации от настоящего положения к желаемому будущему.
Рис. 1. Модель «переходного периода» и модель «постепенного наращивания»
Время между текущим и будущим положением является промежуточным, и несет в себе качества как настоящего, так и будущего.
Для осуществления изменений с помощью данной модели необходимо осуществить прогноз и анализ нынешней ситуации, чтобы избежать проблем, которые смогут помешать внедрению нововведений. Проблемы выражаются в нескольких формах сопротивления: систематическая (недостаток информации и навыков) и поведенческая (реакция людей на изменения).
Для преодоления систематического сопротивления создаются учебные и консультационные программы поддержки «двигателей процессов изменений», то есть руководителей, менеджеров и т. д. Для второго случая необходимо создать коллектив, который будет полностью вовлечен в процессы управления нововведениями.
- Модель «постепенного наращивания»
Данная модель используется при отсутствии четких конечных целей и результатов, к которым приведут изменения. В ходе осуществления реорганизации делаются пробные шаги, каждый из которых подробно освещается.
Модель «постепенного наращивания» можно увидеть на рисунке 1. «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой будет текущее состояние, а завершением — будущее положение. Людьми, которые управляют процессом реорганизации, совершается резкое, но небольшое изменение — шаг (каждый залом кривой).При осознании ясных целей и результатов, которых хочет добиться организация, руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и тем самым окончить процесс проведения изменений в организации. В конце концов ломанная кривая достигнет точки «будущего положения»
- Модель «EASIER».
Эта модель используется для анализа стратегии компании. Аббревиатура расшифровывается как:
а) Envisioning — видение
б) Activating — активация
в) Supporting — поддержка
г) Implementing — внедрение
д) Ensuring — обеспечение
е) Recognizing — одобрение, признание
Для проведения изменений необходимо выявить проблему. После ее нахождения становится ясно, где стоит проводить перемены. При проведении серьезных изменений в компании необходимо создать общее видение ситуации сотрудниками организации. Процесс активации нужен для получения признания нового видения всеми членами коллектива. Стадия поддержки заключается в оказании руководителем помощи тем, кто осуществляет процессы внедрения изменений. Внедрение предполагает разбиение процесса реорганизации на отдельные действия, различающихся по степени сложности и масштабности. На стадии обеспечения осуществляется контроль над действиями работников, происходит сверка планов и сроков. Окончательным этапом является признание и одобрение тех, кто участвовал в процессе реорганизации.
Использование различных методов и моделей для осуществления изменений является эффективным способом достичь максимальных результатов с минимальными рисками в процессе реорганизации предприятия. Однако, необходимо учитывать особенности, традиции и историю каждой организации для успешного подбора методов проведения перемен.
Литература:
- Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 848 с.
- Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. — М.: Книгописная палата, 2002. — 264 с.
- Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.: Гардарики, 2001. – 384 с.
