Одной из наиболее важных составляющих укрепления систем здравоохранения являются стратегии развития квалифицированных кадровых ресурсов. Во всем мире эффективность систем здравоохранения и качество медицинских услуг зависят от показателей деятельности работников, которые определяются их знаниями, умениями и мотивацией.
Кадровый кризис в здравоохранении признается мировым сообществом. Об этом свидетельствуют многочисленные документы ВОЗ, в которых содержится призыв к правительствам обеспечить совместно с партнерами лидерство в планировании, разработке и внедрении необходимых стратегий развития кадровых ресурсов здравоохранения. Осознавая необходимость согласованного ответа на кризис на глобальном уровне, во время 59-й сессии Всемирной ассамблеи здравоохранения в мае 2006 года организован и начал свою работу Глобальный альянс по трудовым ресурсам здравоохранения (ГАТРЗ). Он объединяет правительства стран, гражданское общество, работников здравоохранения, международные агентства, академические учреждения и профессиональные ассоциации. Управление Альянсом и обеспечение его работы осуществляет ВОЗ. Проблемы, связанные с кадровыми ресурсами здравоохранения, постоянно определялись как самая важная преграда на пути увеличения масштаба приоритетных вмешательств и достижения Целей тысячелетия в области развития. К типичным проблемам в системах здравоохранения мира можно отнести следующие.
– Изменения демографических и эпидемиологических характеристик (старение населения, влияние новых методов диагностики и лечения, потребность в более образованном и информированном населении для обеспечения его качественной медицинской помощью, последствия увеличившейся мобильности и миграции и пр.).
– Традиционные подходы к подготовке, распределению и управлению кадровыми ресурсами больше не удовлетворяют требованиям системы здравоохранения, необходим инновационный подход.
– Выраженная неоднородность в географическом распределении и профессиональной структуре работников здравоохранения (соотношение врачей и медсестер, общая численность, дисбаланс специалистов — общей практики и узких, в городе и селе и пр.).
– Отсутствие системности в планирования и прогнозирования потребности в кадровых ресурсах здравоохранения.
– Несовершенная и ненадежная информационная и исследовательская база по кадровым ресурсам здравоохранения.
– Общие проблемы кадровых ресурсов здравоохранения (дефицит, дисбаланс навыков, неравномерное распределение, миграция).
В современных условиях кадровая политика развитых стран направлена на внедрение методов управления эффективностью имеющихся ресурсов, усиление роли административных работников, расширение функций среднего медицинского персонала, подготовку специалистов в сфере общественного здравоохранения, повышением требований к сфере подготовки и переподготовки кадров.
В настоящее время имеются благоприятные возможности, к числу которых можно отнести — постоянный рост финансирования в доле от ВВП страны на здравоохранение; признание в качестве одной из стратегических задач Государственной программы развития здравоохранения необходимость создания конкурентоспособного кадрового потенциала; реализация совместного с Всемирным банком проекта «Передача технологий и проведение институциональной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан»; появление новых эффективных методов управления в области здравоохранения; развитие информационных технологий в секторе здравоохранения и др. [1]
Не менее важным является вопрос адаптации работников в настоящее время. Это объясняется тем, что решение многих практических задач связано с успешным приспособлением человека к разным аспектам социальной жизни. Эффективная профессиональная адаптация служит важным фактором трудовой деятельности. Неэффективная или низкорезультативная адаптация приводит к ряду негативных явлений: возникновению у человека чувства тревожности, неуверенности в себе, подавленности и даже депрессии, способствует развитию напряженности отношений внутри коллектива, снижению работоспособности.
Современное общество заинтересовано в компетентных, профессионально мобильных специалистах, способных в короткое время овладевать новыми знаниями, умениями и навыками, быстро адаптировать свою профессиональную деятельность в соответствии с изменением содержания труда. Вся история становления и развития обучения человека как самостоятельной области его деятельности указывает на то, что обучение должно быть непрерывным и адаптивным. Приоритетная задача образования взрослых — обеспечить человека комплексом знаний и умений, необходимых для активной творческой и приносящей удовлетворение жизни в современном динамично развивающемся обществе. Другими словами, речь идет о постоянном, непрекращающемся развитии человека как работника, гражданина, личности, индивидуальности в течение всей его жизни [2].
Такие понятия, как наставничество, коучинг и менторство следует различать, они дополняют друг друга и близки по духу.
Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.
Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.
Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.
Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.
Организация в свою очередь получает, «внутренних тренеров», которые своим примером несут Корпоративный стандарт и контролируют его соблюдение сотрудниками: стажерами и консультантами; лояльных сотрудников, которым можно доверить свой имидж; сокращение времени на психологическую адаптацию и более быстрое понимание особенностей работы новым сотрудником; уже обученных основным управленческим функциям будущих руководителей.
Благодаря системе наставничества, и сам наставник имеет возможность наиболее близко познакомится с конкретным человеком. Для них, как для будущих руководителей, это хороший опыт в области психологии общения. Они учатся находить индивидуальный подход к абсолютно разным сотрудникам, параллельно осваивая навыки убеждения, они научатся заинтересовывать и мотивировать сотрудников. Особенно полезен тот опыт, когда сталкиваешься с сопротивлением стажера, связанным, в основном, с ленью. Они с уверенностью могут назвать себя специалистами, так как им постоянно приходится повторять информацию и совершенствовать свои знания. И если вдруг так получается, что они не знают ответа на вопрос, который задает им стажер, сразу же обращаются к источникам за ответом.
Популярность наставничества в системе здравоохранения набирает ход. Вместе с тем, учитывая большое количество молодых специалистов, вопрос их компетентности напрямую отражается на общественном здоровье.
Наставничество в здравоохранении является новшеством в сфере обучения отечественных медицинских кадров. Это школа профессионального воспитания, неотъемлемая часть кадровой политики. Основные его преимущества связаны с совершенствованием процесса оказания медицинской помощи, когда наставники проводят обучение специалистов «на местах».
Если сравнивать с другими методами обучения казахстанских медиков, то наставничество является приоритетным методом, так как медицинская среда — одна из немногих, где наставничество гармонично вписывается в культуру профессии.
Целью наставничества является приобретение специалистами необходимых профессиональных навыков и опыта работы, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда, повышение профессионального мастерства и уровня компетенции специалистов.
Вместе с тем необходимость наставничества возникает в случаях прихода нового сотрудника или изменения должностной позиции прежнего работника в результате его горизонтального или вертикального перемещения [3].
Зачастую в рамках внутренних рабочих моментов более опытные коллеги берут на себя дополнительную нагрузку и пытаются обучить молодых специалистов. Медицинские знания и умения всегда передавались «из уст в уста», и эта традиция сохраняется до сих пор. Однако в этом процессе нет системного подхода и обучаемый может негативно отреагировать на попытку наставника навязать ему свою точку зрения. В идеале же наставничество должно стать инструментом удержания и развития персонала и, как следствие, способствовать улучшению качества медицинской помощи [4].
Любые действия, демонстрирующие ценность общения врача с наставником, в том числе — периодическая оценка профессионального уровня и соревновательные меры — будут способствовать максимальному использованию ресурса. Однако нужно понимать, что наставничество требует времени, сил и желания поделиться знаниями, приобретенными собственным трудом наставника.
Сегодня кадровый вопрос — одна из основных проблем отечественного здравоохранения, борьба за кадры между лечебными учреждениями сегодня, может быть, даже острее, нежели конкуренция за пациентов.
Развитие такого важного направления, как наставничество, менторство, рекомендованного «Государственной программой развития здравоохранения Республики Казахстан «Денсаулық» на 2016–2019 годы», утвержденной Указом Президента Республики Казахстан от 15.01.2016 г. № 176, позволит разработать принципы и механизмы адаптации в медицинских организациях, особенно для молодых специалистов. Это позволит использовать профессионализм и опыт старших организаторов здравоохранения, врачей-специалистов для обучения молодежи [5].
Таким образом, наставничество даст казахстанской медицине, в первую очередь, повышение квалификации медицинского персонала и улучшение качества и доступности в оказании медицинских услуг.
Литература:
- Концепцияразвития кадровых ресурсов здравоохранения на 2012–2016 г.г.- Министерство здравоохранения и социального развития РК, РЦРЗ-методические рекомендации, г.Астана 2015г.
- Льюис Гарет. Менеджер-наставник. Стратегия воспитания талантов и передачи знаний, 2002.
- Ellen A. F. Mentoring — Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Vocational Behavior. — 1992. — Vol. 41. — № 1. — P. 48–60.
- Ронжина Л. Г., Аверин А. В. Наставничество как одна из форм воспитания и обучения молодого специалиста на рабочем месте. Проблемы и перспективы: труды междунар. науч.-практ. конф. (27–28 апреля 2005 г., СПб., СПбГМА им. И. И. Мечникова).
- Указ Президента Республики Казахстан от 15 января 2016 года № 176 «Об утверждении Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан «Денсаулық" на 2016–2019 годы».
