В статье рассматриваются такие понятия как «культура», «организационная культура» и «эффективная организационная культура». Анализируются преимущества и недостатки подхода к пониманию организации как культуры. Представлены результаты исследования корпоративной культуры фармацевтической компании. Построен профиль существующей и предпочтительной культур предприятия. А также исследуется их влияние на организационную эффективность в контексте системы управления подбором персонала. По результатам исследования даны выводы и некоторые рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия.
Ключевые слова: организационная культура, эффективная организационная культура, диагностика, профиль организационной культуры, типы организационных культур, система управления подбором персонала организации
Организация является сложной системой, основой жизненного потенциала которой является организационная культура, то есть то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют и считают ценными. Таким образом, изучение того, что собственно представляет собой культура компании, как она формируется и как влияет на успех организации, представляется очень интересным и важным.
Для начала следует остановиться на определении культуры в целом и корпоративной культуры в частности. Каждый из нас изо дня в день создает реальности повседневного мира через систему социальных норм и обычаев. А культура это и есть активный процесс созидания реальности. Такое более глубокое понимание культуры дает нам нечто большее, чем просто разделение между обществами и организациями.
Считается, что культура страны во многом формирует характер организации. Однако, несмотря на это, каждая организация обладает своими неповторимыми особенностями, что и называют феноменом «корпоративной культуры». Она вырастает и формируется в процессе социального взаимодействия. Очень велика роль руководителя в формировании ценностей, объединяющих и направляющих организацию. Однако остальные члены организации также могут влиять на процесс формирования корпоративных ценностей и стиля поведения, выступая в роли неформальных лидеров или оставаясь самими собой. Э. Шейн дает следующее определение данному понятию: «организационная культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой люде по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [1, С. 9]. На формование корпоративной культуры также большое влияние оказывает история компании, различные обстоятельства прошлого. Культура организации выражается в ее социальных процессах, особенностях взаимодействия между персоналом, образах, символах и ритуалах. Наблюдая за тем, к примеру, как, и в каких условиях проводятся обычные совещания, можно многое сказать о корпоративной культуре организации, о ее ценностях и обычаях. Г. Морган выделяет следующие основополагающие факторы формирования корпоративной культуры [2, С. 137–145]:
– Стиль управления;
– Гендерный фактор: ориентация на «мужские» ценности — соперничество, авторитет, статус, результат; ориентация на «женские» ценности — сопереживание, интуиция, поддержка, процесс;
– Наличие различных групп людей, объединенных по расовому, языковому, национальному, социально-экономическому или профессиональному признаку.
Таким образом, среди сильных сторон подхода к пониманию организации как культуры можно выделить следующие:
- Акцент внимания на символической значимости практически каждого аспекта организации.
- Организационная деятельность строиться на основе единой системы ценностей, норм поведения, что в свою очередь формирует и контролирует нужное организационное поведение. Все это дает понять руководителям и сотрудникам, какую важную роль они играют в формировании смыслов, какой реальный вклад они вносят в функционирование предприятия.
Несмотря на понимание всей важности культуры организации, можно отметить и ее некоторые недостатки. Многие авторы отмечают, что идентифицировать культуру достаточно сложно, тем более что она постоянно развивается и никогда не стоит на месте. Для понимания сути всякой организации, как культурного феномена, необходимо в первую очередь выяснить, какие именно процессы, события породили систему понятий, ценностей, разделяемых каждым членом компании. Чтобы глубоко разобраться в культуре организации нужно наблюдать как за простыми банальными ситуациями, так и за более яркими процессами построения реальности. Порой выявить эти истоки организационной культуры очень сложно.
Менеджмент культуры, так или иначе, стремится вмешаться и контролировать человека, чтобы между его личными целями и целями организации не было никакой дистанции. Очень часто руководство компании пытается навязать какие-либо ценности, и сотруднику приходится им следовать, иначе в организации ему долго не продержаться. Таким образом, сотрудник попадает в жесткие рамки и нарушение каких — либо правил жизни организации может грозить ему даже увольнением. Это своего рода особая скрытая форма тоталитаризма. К примеру, в японский компаниях подчиненные уважительно относятся к руководителю, беспрекословно выполняют его поручения. Даже несмотря на то, что в работе могут существовать какие-то неприятные явления, сотрудники будут смиренно выполнять свои обязанность, чтобы достигнуть самоуважения и уважение коллег. И это для них является совершенно естественным. Такая ситуация со стороны может показаться очень суровой, когда сотрудники порой в ущерб себе, без всякого сопротивления действую по законам жизни организации. Но это опять таки дает свой эффект на пути достижения целей.
Как отмечалось выше, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, ценностей, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых всеми сотрудниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может считаться важным фактором организационной эффективности. «Эффективная организационная культура — это организационная культура, которая в значительной степени согласована с особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами» [3, С. 316].
В качестве примера, рассмотрим особенности организационной культуры и ее влияние на организационную эффективность в контексте системы управления подбором персонала фармацевтической компании — ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм».
Открытое Акционерное Общество «Фармстандарт-Томскхимфарм» — крупнейший производитель готовой фармацевтической продукции в Западно-Сибирском регионе России. Миссия компании: «Разработка и производство современных лекарственных средств, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов». В своей деятельности компания придерживается следующих основополагающих принципов: инновации, эффективность, ответственность. Стратегия компании предполагает: внедрение новых препаратов на регулярной основе; построение эффективной системы продаж и продвижения; рост за счет слияний и приобретений; кооперацию и совместные проекты с лидирующими зарубежными фармацевтическими компаниями.
Диагностика организационной культуры в ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм» проводилась при помощи методики OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна. Данный инструмент позволил выявить доминирующий тип организационной культуры и разрывы между ее текущим и предпочтительным состояниями. Результаты диагностики типов культур на предприятии представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Усредненный профиль организационной культуры ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм»
По результатам диагностики на данный момент в организации преобладает бюрократическая и клановая культуры. В подобной ситуации организация фокусирует внимание на следующие моменты:
− Гибкость в принятии решений внутри организации, забота о людях, сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов;
− Рентабельность, своевременность, гладкое функционирование;
− Стабильность, контроль, формализация процессов.
Предпочтительный тип организационной культуры сместился в сторону рыночного и адхократического типа, с преобладанием клановой культуры. По мнению К. Кемерона и Р. Куинна, «…задача состоит не в том, чтобы расставить акценты в равной мере на всех четырех типах культур. Скорее, необходимо, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внешнее окружение» [4, С. 87].
Сложившаяся культура предприятия повлияла и на стратегию подбора персонала в ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм». На предприятии реализуется стратегия как внутреннего подбора руководителей и специалистов на «топовые» должности, так и внешнего подбора молодых специалистов на стартовые позиции, что во многом соответствует стратегии организации — динамического роста. Однако акцентируется внимание на как можно более максимальное соответствие кандидатов требованиям должности и прежде всего формальным (профильное образование, опыт работы), что не возможно в условиях дефицита квалифицированных специалистов с необходимым набором знаний умений и навыков на фармацевтическом рынке труда. Таким образом, наблюдается завышение требований к кандидатам относительно сложившейся внешней ситуации. Характерным симптомом в данном случае является увеличение сроков найма персонала по сравнению со средними общепринятыми показателями и частые пересмотры заявки на подбор, с целью уточнения желательных и обязательных требований к претендентам. Кроме того, в ходе подбора персонала, остается без внимания такая важная цель организации как, внедрение новых препаратов на регулярной основе. А именно не осуществляются действия по привлечению сотрудников, ориентированных на непрерывное улучшение, на облуживание потребителей, обладающих профессиональной гибкостью, стремлением постоянно развиваться и обучаться. Данным момент как раз и объясняется преобладанием бюрократической и клановой культур, где основными ценностями выступают: строгое следование правила, стандартам, инструкциям, а также благоприятный климат в коллективе, без ориентации на внешних позициях, поддержания духа соперничества у сотрудников и в целом инновационной активности предприятия.
Итак, оценивая соответствие организационной культуры предприятия ее стратегии развития, можно сделать вывод, что существующая культура не позволяет в полной мере реализовать предприятию намеченные цели. Способствовать их реализации на предприятии будут такие черты иерархической культуры как надежность, стабильность, дисциплина и порядок, так как предприятие несет большую ответственность перед потребителями, производя жизненно важную и технологически сложную продукцию. Негативно на реализации стратегии предприятия скажутся авторитаризм, низкая инициатива и низкая творческая активность. Для формирования организационной культуры, которая бы в полной мере отвечала миссии и целям компании, необходимо ее смещение, главным образом, в направлении адхократической и рыночной культуры. Таким образом, в организационную культуру предприятия включаются следующие компоненты: инициатива, стремление к победе, определение успеха в проникновении на рынок и увеличение рыночной доли, а также проявление творческих способностей, новаторства, что напрямую соотносится с основной стратегической целью ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм». Организация коммуникативных площадок для обсуждения и анализа сложившейся ситуации в системе управления организацией, ее корпоративной культуры и системе управления персоналом — критически важная задача на пути осознания высокой формализации процессов и необходимости изменений, поскольку без решения этого вопроса становится бессмысленно внедрение других оптимизационных изменений.
Конечно, в каждой организации существует своя уникальная организационная культура и система ценностей. «Однако, сегодня на смену таким общепризнанным в прошлом ценностям, как послушание, иерархия, власть, приходят другие — творчество, самореализация личности, самоопределение, свобода. Организационная культура должна соответствовать новым условиям, подстраиваться под окружающую среду, иначе культура может тормозить развитие компании, снижать организационную эффективность» [5].
Из всего вышесказанного следует отметить главное: новая форма организации и управления могут появиться только тогда, когда изменится сама культура, т. е. изменятся представления, убеждения, ценности, правила поведения и т. д. Однако попытки изменить сложившуюся культуру любого предприятия — это довольно сложная задача, подобная «культурной революции». «Создание новой корпоративной культуры — это не просто изобретение новых лозунгов или назначение нового руководителя, это создание совершенно нового образа жизни» [2, С. 167]. И никакие методы и техники «культурного переворота» здесь не помогут, если не осознавать, насколько сложно устроена организационная культура и какова ее природа. Для этого потребуется создание понятных всем и разделяемых всеми системы новых смыслов.
Литература:
- Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование: пер. с англ. / Э. Х. Шейн; под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002. — 335 с.
- Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития: пер. с англ. / Г. Морган; под ред. Н. Лапиной. — М: Вершина, 2006. — 416 с.
- Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. — М.: Журн. «Упр. Персоналом», 2003. — 455 с.
- Кемерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Кемерон, Р. Куинн; под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.
- Коваленко С. В. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность / С. В. Коваленко, О. И. Юрасова // Теория и практика общественного развития. — 2014. — № 3. — С. 279–282.
