Лозунг «Кадры решают все» впервые произнес Сталин И. В. в 1935 году. Судя по стенограмме выступления Сталина на приеме выпускников военных академий РККА, 4 мая 1935 г., ставший столь популярным лозунг «Кадры решают все» первоначально звучал так: " Кадры решают все, а не кобылы и машины». И лишь после соответствующей сталинской редактуры он принял знакомый всем вид. Данная фраза имеет как никогда актуальность в наше время, в эпоху внедрения современных технологий, быстро развивающегося производства, науки, образования и т. д. Как бы ни было хорошо поставлено производство, отлажено финансовое состояние предприятия, человесческие ресурсы — вот главное, что имеется на предприятии и самое дорогое. [7, С. 74]
Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация. Работой с персоналом на средних и крупных предприятиях обычно занимаются кадровые службы, на малых — либо руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена. Функции и задачи кадровых служб имеют различное содержание в зависимости от уровня развития организации.
Появление, наряду с другими рынками, рынка труда потребовало переоценки отношения к человеческому фактору, как к одной из составляющих производства, поставить значимость этого фактора во главу производственного процесса. Это потребовало более четкого определения таких понятий, как «кадровая политика» и «кадровая стратегия». [6, С.49].:
Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Кадровая политика — это развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п. Ф. У. Тейлор. [8, С. 208]
Кадровая политика — один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось «постоянство состава ᴨȇрсонала». А. Файоль.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [3, С. 3]
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Кадровая стратегия — это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
Одним из основных направлений кадровой политики является мотивация и стимулирование персонала. Что такое мотивация?
Мотивация — это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда.
Стимулирование персонала — это внешнее воздействие на сотрудников с целью получения определенного результата или выполнения какой-то работы.
Если же говорить обычным языком руководителя, то это внутренняя установка на хороший, продуктивный труд. Как правило, у большинства сотрудников эта мотивация отсутствует. Изо дня в день, выполняя один и тот же объем работы, получая фиксированную заработную плату, сотрудники не видят смысла развиваться. Так, постепенно, их дни становятся похожи друг на друга. Не видя перспективы карьерного роста, увеличения заработной платы, они не желают двигаться вперед. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти правильный подход к людям, дать им мотивацию на хорошую работу. Одним из первых теоретиков содержательных теорий был Абрахам Маслоу. Его теория иерархии потребностей (1943 г.) предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом — по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и считал, что потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней.
- Физиологические потребности включают потребности в организационной среде к ним относятся потребности в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении, организации питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании, базовой ставке зарплаты, гарантирующей возмещение стоимости жизни в стране.
- Потребности в безопасности — это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения рабочего места.
- Социальные потребности, потребности удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.
- Потребности в признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании.
- Потребности в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений. [2, С. 9]
Для формирования мотивационной стратегии предприятия необходимо знать, какие потребности имеются у сотрудников организации.
Следует отметить, что почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. Отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий.
Организация, в которой было проведено исследование по выявлению потребностей персонала, не стало исключением из большинства, и столкнулась с проблемой отсутствия такого направления деятельности как «Управление персоналом».
Основной профиль организации — перевозка грузов. Также предприятие занимается как строительством дорог федерального значения, так и реконструкцией, содержанием дорожного полотна.
В течение пяти лет становления «на ноги» из организации «однодневки» до одной из успешных организаций малого бизнеса в дорожной отрасли Иркутской области, предприятие испытывало постоянные кадровые потери, конфликты, а следствием чего и убытки в финансовом секторе. Этому способствовали следующие причины:
‒ отсутствие знаний, навыков в организации бизнеса, управлении персоналом руководства предприятия;
‒ профессиональная «слепота» в кадровой сфере руководства
В компании сложился коллектив, в котором знания и опыт профессионалов, проработавших много лет в строительном секторе, сочетаются с энергией и здоровыми амбициями молодежи, что дает сплав новаторских творческих идей и гарантирует стабильность принятия правильных решений.
Отдел кадров проводит тщательную работу по отбору кандидатов на вакантные места среди профессионалов, желающих получить интересную, стабильную работу и перспективы карьерного роста в компании. Обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию.
Для выявления потребностей сотрудников предприятия отделом кадров был проведен тест «Мотивационный профиль» по методике Ш. Ричи и П. Мартина (Приложение 1).
Цель опроса — выяснить основные потребности сотрудников в процессе работы в организации.
Задачи:
1) Провести тест «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина
2) Проанализировать потребности сотрудников;
3) Выделить основные потребности, а также сформировать мотивационную персонал-стратегию.
Количество респондентов — 10 человек.
Возраст респондентов:
I группа- до 35 лет — 3 человека (из них 1 — жен., 2 муж.);
II группа- старше 35 лет — 7 человек (из них 2 — жен., 5 — муж.);
Из 12 значений были выбраны 6 с максимальными и минимальными показателями.
Результаты тестирования I группа респондентов.
Максимальные показатели:
1) Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок — средний балл — 38,3.
2) Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума — средний балл — 42,66.
3) Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы — средний балл — 36,52.
Минимальные показатели:
1) Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности — средний балл — 26,3
2) Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами — средний балл — 23,9
3) Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности — средний балл — 19,74
Результаты тестирования II группа
Максимальные показатели:
1) Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе — средний балл — 54,3.
2) Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости — средний балл — 53,2.
3) Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами — средний балл — 50,91
Минимальные показатели:
1) Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности — средний балл — 3,64
2) Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки — средний балл — 6,9
3) Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным — 15,6
Анализ результатов тестирования I респондентов
Результат тестирования показал, что у сотрудников до 35 лет одним из важных показателей является размер заработной платы. Это объясняется тем, что в среднем карьера, семейное положение формируется до 35 лет. Размер заработной платы — это основное, на что обращает внимание современный выпускник ВУЗа. Этим же объясняется и второй максимальный показатель — признание заслуг. Профессиональные и личностные амбиции в большей степени проявляются в данном возрасте и в начале карьерного роста. Что же касается третьего максимального показателя — четкость и структурированность поставленных задач, то данный показатель присущ для большинства сотрудников вне зависимости от возрастных различий. Чем четче будет поставлена цель, тем быстрее и качественнее она будет достигнута.
Минимальные показатели тестирования объясняются тем, что основная цель будущего карьериста — работа, поставленные задачи и их достижения, что касается коллектива, социальных контактов, то это скорее инструменты для достижения цели. В этом возрасте достаточно часто меняется работа, соответственно коллектив.
Анализ результатов тестирования II респондентов
Результат тестирования показал, что у сотрудников старше 35 лет приоритетным показателем в работе является коллектив, коллеги, наработанные с годами социальные, рабочие контакты. Это объясняется тем, что к данному возрасту сотрудник чаще всего находит свою постоянную работу. Многих сотрудников держит на рабочем месте именно коллектив, а не размер заработной платы или проявление личностных амбиции.
Что касается минимальных показателей — это власть, разнообразие и уход от рутинной работы — эти факторы объясняются, прежде всего, возрастом и достигнутыми карьерными высотами в более молодом возрасте.
Основные потребности сотрудников организации выделены и проанализированы.
Для удержания специалистов на рабочих местах, а также повышения качества их работы применяется система стимулирования:
К основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, дополнительные выходные или продление отпуска за счёт компании, социальный пакет, помощь в оформлении кредита или ипотеки и т. д.
Кроме того, для того, чтобы повысить желание сотрудников эффективно трудиться, руководитель активно использует нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшает условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, даёт свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявляет интерес к результатам работы каждого сотрудника, с внимательностью относится к личностным особенностям специалистов и умеет их применить на благо компании, организовывает корпоративные праздники и совместный отдых.
Литература:
1. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — Допущено Мин-вом образования РФ. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 377 с.
2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 523 с.
3. Озерникова Т. Г. Управление трудовой мотивацией: учебное пособие. / Т. Г. Озерникова. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. — 346 с.
4. Горфинкель В. Я., Швандера В. А. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: учебное пособие/ Горфинкель В. Я., Швандера В. А. — Москва: М.: Юнити-Дана, 2009. — 102 с.
5. Тузова А. А. Мотивация персонала/ А. А. Тузова — М.: Национальный Открытый Университет «ИНТУИТ», 2011. — с 1 по 12 с.
6. Незоренко Т. К. Управление персоналом/ Т. К.. Незоренко — М.: Лаборатория Книги, 2010. — 65 с.
7. Аликаев О. А. Кадровая политика/ О. А. Аликаев. — М.: Лаборатория Книги, 2011. –13 с.
