Формирование организационной культуры в реализации стратегии компании



Организационная культура является конкурентным преимуществом компании и, находясь в соответствии со стратегией, способствует достижению максимальной эффективности предприятия. Для формирования организационной культуры важно подобрать оптимальную методику диагностики и изучения взаимодействия культуры и стратегии, чтобы помочь компаниям достичь эффективности в этом аспекте. Адаптированная анкета OCAI используется в качестве основного инструмента для оценки организационной культуры. В данной статье проведен анализ типичного представителя отрасли производства. Данная работа даст возможность увеличить количество исследуемых отраслей и сделать вывод о влиянии географии на формирование организационной культуры.

Ключевые слова: организационная культура, стратегия

В данной статье главная роль отводится рассмотрению такого вопроса, как является ли OCAI наиболее подходящим методом для диагностики организационной культуры в рамках ее корреляции со стратегией?

Организационная культура со стратегией может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании. Стратегия определяет действия персонала формально, в то время как культура влияет на работников в неформальной обстановке. Эти аспекты, в сочетании друг с другом, могут максимально повысить эффективность достижения целей, поэтому важно раскрыть это взаимодействие и научиться управлять им.

Первым шагом в установлении соответствия является диагностика существующей культуры компании. Для этого существуют многочисленные методы. Формирование организационной культуры включает в себя дизайн будущей культуры, учитывающий точку зрения персонала, что чрезвычайно важно включить в анализ, так как это напрямую влияет на ценности, нормы, их отношения и их восприятие организации.

Ученые определяют три группы методов [3, c. 47]: метафорические, целостные и количественные [2]. Метафорический метод включает в себя анализ документов, воплощенных в факторы организационной культуры, отчетов и кодов. Он не может обеспечить достаточное объяснение фактической культуры компании. Качественные методы основаны на наблюдении за деятельностью компании, известный пример которого является метод Шейна [14], что требует больших затрат времени. Количественные методы используют опросники для оценки текущей культуры. Такие методы позволяют в короткие сроки получать результаты, иметь объективность сравнительных характеристик, следовательно, являются более подходящими для исследования среди остальных. Сравнение методик представлено ниже (таблица 1). Тем не менее, сочетание методов нескольких групп позволит всесторонне описать культуру.

В данной работе наиболее оптимальным методом анализа является OCAI, который за короткое время позволяет оценить текущую организационную культуру, выяснить предпочтения сотрудников, а также определить параметры культуры, которые имеют отношение к поддержке стратегии.

Таблица 1

Анализ существующих методов диагностики организационной культуры

Наименование	Основное	Плюсы	Минусы	Примечание
Опросник Хофстеда [13]	влияние национальных аспектов	кросс-культурная оценка	глобальный характер	с видом на оценку будущей культуры
Опросник Тромпенаарса [13]
Опросник (DOCS) Денисона [8]	влияние на эффективность компании	всесторонний анализ	отсутствие типологий, трудоёмкость	недооценка предпочтений сотрудников
Профиль организационной культуры (OCP) О’Рэлли	изучение мнения сотрудников о значениях, 54 параметра	идентификация сильных и слабых сторон культуры компании, подлинность	отсутствие типологий	не предназначено для прогнозирования культуры
Опросник (OCI) Кука и Зумал [7]	определение типа культуры, 120 утверждений	исследование групповых и индивидуальных показателей, высокая статистическая достоверность	риск недопустимо-го ответа	анализ текущей культуры без моделирования желаемой культуры
Опросник Поста и Конинга	анализ существующей культуры, 97 вопросов	статистическая достоверность	ненадежность ответов	ориентация на существующую культуру, неудобство в развитии новой культуры
Опросник (OCS) Глэйзера	оценка удовлетворенности сотрудников в прошлом и настоящем, открытые вопросы	точность данных	низкий уровень репрезентативности	невозможность создания культуры отличной от прошлой
Опросник (OCAI) Кэмерона и Куинна [6]	оценка выравнивания двух профилей: настоящего и будущего	оценка отдельных элементов, возможность сравнения культур	Универсаль-ность	в соответствии с условиями проекта
«Культурное поле» Соломанидина [4]	оценка текущей культуры с акцентом на удовлетворенность персонала	приспособленность для России, надежность	отсутствие типологий, трудоёмкость	оценка текущей культуры, без возможности формирования следующей культуры

Этот метод предлагает четыре типа культуры. Клановая культура предполагает восприятие коллектива и организации как одной семьи, в то время как адхократическая культура является сторонником индивидуальности, изменений, инноваций и предпринимательства. Рыночная культура ориентирована на результат, а иерархическая культура определяет стабильность и последовательность.

Эта методология должна быть адаптирована для России, так как может существовать проблема в интерпретации вопросов респондентами и полученных результатов.

Компания ОАО «ПРОМИС» — типография для фармацевтических компаний.

Компания активно занимается развитием персонала и в целях указывает необходимость повышения удовлетворённости внутреннего потребителя и улучшения командной работы. В связи с чем, предприятие заинтересовано в проведении диагностики культуры компании и выявление параметров требующих дальнейшего развития и изменения, учитывающие пожелания сотрудников.

Была проведена диагностика культуры посредством опросника OCAI адаптированным Дятловым А. Н. и Плотниковым М.В [1]. Полученные данные были усреднены и суммированы в соответствии с принадлежностью к каждому типу культуры (таблица 2)

Таблица 2

Организационная культура компании ОАО «ПРОМИС»

Тип культуры	Настоящая	Желаемая	Разница
Клановая	4,72	6,85	2,13
Адхократическая	5,39	6,54	1,15
Рыночная	4,1	4,29	0,19
Бюрократическая	5,67	6,22	0,55

Исходя из полученных данных (таблица 2) наблюдается изменение приоритетов. Большее внимание требует клановая и адхократическая культуры. Что выявляет потребность в более подробном изучении сложившейся и желаемой культуры.

В настоящее время, компании присущи все четыре типа культуры, находящиеся приблизительно в одном диапазоне больше 3, что говорит о принятии (или приверженности) ценностей компании и разделении их. Ярко выраженного доминирующего типа нет, как и слабовыраженного. Следует отметить, что наибольший из показателей имеет бюрократическая культура, что обусловлено строгим соблюдением процедур, регламентов, правил, внедренной системой качества и ориентацией компании на фармацевтическую отрасль с жёсткими требованиями по производству картонной упаковки и нанесения дизайна. Однако преобладание бюрократического типа культуры может негативно отразиться на функционировании предприятия, его гибкости и адаптивности. В настоящий момент между гибкостью и стабильностью наблюдается равенство, с небольшим перевесом в сторону гибкости, потому необходимо быть предельно осторожным в вопросах касающихся изменений, культуры и дальнейшего развития компании. Усиление бюрократизированности приведёт к тому, что жизненный цикл организации пойдёт на спад.

Показатель адхократической культуры позволяет судить о гибкости организации, что способствует адаптации компании к изменяющимся внешним и внутренним условиям и позволяет развиваться. Компания открыта для изменений, нововведений, осваиванию новых методов, технологий, оборудования. Руководство приветствует инициативность персонала и отражает в своих задачах реализацию лучших идей сотрудников.

Черты клановой культуры так же присущи компании. Это выражается в хороших отношениях с руководством, в оказание взаимовыручки, помощи, за которой персонал беспрепятственно может обратиться. Кроме этого в компании развита система обучения, что обеспечивает развитие персонала и говорит о наличии акцента в управлении на значимость сотрудников. Однако это используется не на полную мощность, поскольку у персонала существует потребность в увеличении общности и совместных интересов.

Менее всего выражена рыночная культура, что несмотря на существование высокой конкуренции является объяснимым благодаря выбранной стратегии компании. Она узконаправленна на определённый сегмент, что является её преимуществом и усиленно разрабатывает дополнительные услуги специфического характера, направленные на удержание старых клиентов и привлечения новых.

Для более наглядного восприятия различия, следует отразить графически полученные данные.

Рис. 1. Профиль организационной культуры ОАО «ПРОМИС»

Исходя из представленного графика (см. рисунок 1) можно выявить потребность коллектива в значительном увеличении клановой (семейной) культуры, не смотря на предоставляемые возможности компанией для неформального общения и дружественного морального климата, персонал ощущает нехватку в этом, а так же в осознании общности цели. Так же персонал открыт для нововведений, готов совершенствоваться и осваивать самые новые технологии и оборудование, ощущается необходимость в большей реализации идей сотрудников, поощрения этого фактора, а так же потребность в модернизации самого процесса работы, его разнообразии, стремлению к неординарным решениям. Кроме этого усиление бюрократического типа, в меньшей степени по сравнению гибкими позволит сохранить баланс необходимый для поддержания высокого качества работы, но при этом увеличение гибких культур, станет позитивным фактором для развития компании.

Выполнение таких исследований в других городах позволит исследовать фактор географии, который влияет или не влияет на создание организационной культуры компании, а также расширить обзор отраслевого анализа, который будет суммировать все данные и определять типичную организационную культуру для всех компаний определенной отрасли либо разграничит их по региональному признаку и оценит возможное сотрудничество культуры и стратегии в определенных отраслях.

Литература:

1. Дятлов, А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии: учебник / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 400 с.
2. Первакова Е. Е. Факторы влияния корпоративной культуры на эффективность бизнеса / Первакова Е. Е. // Проблемы экономики и менеджмента — 2012. — № 1 (5). — С. 52–64
3. Слинкова, О. К. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры / О. К. Слинкова, П. В. Харитонова; НИУ БелГУ // Вестник Новосибирского государственного университета. Сер. Социально-экономические науки. — 2012. — Т.12, вып.1.-С. 47–54
4. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Т. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
5. Ahmadi, S., Salamzadeh, Y., Daraei, M., Akbari, J. (2012). Relationship between Organizational Culture and Strategy Implementation: Typologies and Dimensions. Global Business and Management Research: An International Journal. 4 (3&4), 286–299.
6. Cameron, K., Quinn, R. (2004). Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. The Jossey-Bass Business & Management Series. 242.
7. Cooke, R., & Szumal, J. (2013). Using the Organizational Culture Inventory to understand the operating cultures of organizations. Human Synergistics International. 147–162.
8. Denison, D., Nieminen, L., Kotrba, L. (2014). Diagnosing Organizational Cultures: A Conceptual and Empirical Review of Culture. Effectiveness Surveys. European Journal of Work and Organizational Psychology. 23 (1), 145–161.
9. Erwee, R., Lynch, B., Millet, B., Smith, D., Roodt, G. (2001). Cross-cultiral equivalence of the organizational culture survey in Australia. Journal of Industrial Psychology. 27 (3), 7–12.
10. Fang, T. (2003). Critique of Hofstede’s Fifth National Culture Dimension. International Journal of Cross Cultural Management. 3 (3), 347–368.
11. Gupta, B. (2011). A comparative study of organizational strategy and culture across industry. Benchmarking: An International Journal. 18 (4), 510–528.
12. Klein, A. (2011). Corporate culture: its value as a resource for competitive advantage. Journal of Business Strategy. 32 (2), 21–28.
13. Persian, O. (2012). Comparison parameters of cultures by G. Hofstede and Trompenaars F.: similarities and differences. Vestnik of Northern (Arctic) Federal University, Vol. Humanities and Social Sciences, № 5, 51–55.
14. Schein, E. (2004). Organizational culture and leadership, 3rd ed, The Jossey-Bass Business & Management Series. 437.