В Японии и многих западных странах концепция управления качеством Lean Manufacturing (Концепция бережливого производства), которая основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь и предполагает вовлечение в процесс оптимизации производства каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя, считается сегодня одной из самых эффективных моделей развития организации. Внедрение бережливого производства становится все более популярным и среди отечественных производителей, осознавших, что конкурентоспособность невозможна без значительного преобразования производства.
Первоначально концепция, подобная Lean Manufacturing, появилась у Генри Форда (H. Ford) в Америке в 1920-х гг. В это же время в СССР А. К. Гастев предложил систему НОТ (Научная Организация Труда). Однако, революционные идеи не были восприняты современниками. Уже в середине 1950-х гг. Тайити Оно (Taiichi Ohno) из Японии разработал новую систему организации производства, впоследствии получившую название Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Эта система распространилась на Западе в 1980-е гг. и получила обозначение Lean Production (Lean Manufacturing, Lean). Большой вклад в совершенствование системы бережливого производства внесли Сигео Синго (Shigeo Shingo), создавший метод SMED, и Масааки Имаи (Masaaki Imai) — первый популяризатор философии Кайдзен. [4]
К концу XX века система бережливого производства была приспособлена к условиям торговли, сферы услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, вооруженных сил и государственного сектора.
Концепция бережливого производства представляет собой и философию, и систему, и инструментарий, чьи принципы предполагают непрерывную длительную работу по совершенствованию качества и минимизации потерь:
- Определение ценности конечного продукта;
- Определение потоков создания ценности;
- Обеспечение постоянства потоков формирования ценности;
- Вытягивание продукта потребителем;
- Стремление к совершенству.
Применение на практике указанных принципов позволяет сделать предприятие более эффективным благодаря росту производительности труда, конкурентоспособности и качества выпускаемых изделий, не требуя капитальных затрат на реорганизацию производства. [1]
Внедряя бережливое производство, предприятие должно устранить потери — действия, не приносящие ценности, но требующие ресурсов, что поможет существенно сократить производственный цикл и снизить итоговую стоимость продукции. В данной концепции рассматривается 7 видов потерь:
- Транспортировка. Требует оптимизации маршрутов по времени и расстоянию, поскольку каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и вызывает рост накладных расходов, не прибавляя ценности продукту.
- Запасы. Представляют собой замороженные денежные средства, лежащие на складах, при этом требующие расходов на их сохранение.
- Движения. Лишние движения работников и оборудования приводят к дополнительным потерям времени и средств.
- Ожидание. Сырье и продукты, находящиеся в незавершенном производстве и дожидающиеся своей очереди на обработку, занимают место и увеличивают стоимость без увеличения ценности.
- Перепроизводство. Самый негативный вид потерь, требующий затрат на производство, хранение, учет и пр.
- Технология. Технологические возможности предприятия не справляются с требованиями потребителя.
- Дефекты. Требуют затрат времени и средств на устранение.
- Потери от неправильной расстановки персонала на производстве, в случае если сотрудники выполняют работу, не соответствующую их навыкам и опыту. [2]
Концепция бережливого производства является продолжением многих японских подходов к управлению, благодаря чему она включает как большое число методик и инструментов, так и сами подходы управления. В зависимости от конкретных задач и условий на практике применяют разный состав методик и инструментов, к наиболее часто встречающимся относят следующие, представленные в таблице 1.
Таблица 1
Инструменты иметодики вконцепции бережливого производства
|
Инструменты |
Описание |
|
Just in Time |
Позволяет производить продукцию в нужном количестве в нужное время — основывается на потребительском спросе и «тянущем» производстве |
|
Кайдзен (kaizen) |
Сотрудники регулярно и активно работают над совершенствованием своей деятельности, непрерывно улучшая качество |
|
5S |
Позволяет сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места: повышает производительность и избавляет исполнителя от затрат времени на поиск нужных инструментов, документации и т. д., создает атмосферу комфорта на рабочем месте. |
|
Андон (Andon) |
Позволяет всем сотрудникам видеть состояние производства, предупреждает, когда необходима помощь, и позволяет операторам остановить производственный процесс в случае возникновения проблем. |
|
Канбан |
Система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами — с поставщиками и заказчиками. Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством. |
|
SMED |
Система, позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок. |
|
Стандартизация работы |
Позволяет документировать процессы, за счет чего создается основа для улучшения деятельности. |
|
Poka-Yoke |
Метод моделирования ошибок и их предупреждения в производственных процессах |
|
Шесть сигм (6 σ) |
Означает уровень эффективности производства, при котором на каждый миллион проведенных операций приходится всего 3,4 дефекта, при этом дефектом считают все, что не соответствует требованиям клиента. Основная цель — минимизация отклонений в ходе производственного процесса и его улучшение с помощью последовательности шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): выявление, измерение, анализ, совершенствование и контроль |
|
Кампания красных ярлыков |
Предполагает ежемесячный обход рабочих мест сформированной командой, состоящей из работников цеха, и прикрепляющей на оборудование, инструменты, запасы, документы и пр. красные ярлыки в случае, если эти предметы редко применяются или мешают перемещению как продукции, так и самих работников по цеху. Другая команда исследует каждый помеченный предмет с точки зрения необходимости его существования. Те предметы и документы, которые не используются и только мешают, немедленно удаляются или перемещаются на места складирования. |
Комбинация методик, инструментов и подходов поддерживает и усиливает друг друга, за счет этого сама система Lean становится более гибкой.
Переход к концепции бережливого производства на каждом конкретном предприятии требует адаптации под специфические условия и разработки плана по проведению усовершенствований. Как правило, организации, внедряющие бережливое производство проходят ряд этапов (таблица 2).
Таблица 2
Этапы внедрения иусловия применения концепции бережливого производства
|
Этапы внедрения концепции бережливого производства |
Условия применения на производстве |
|
Определение внутреннего или внешнего специалиста по переходу предприятия на бережливое производство |
Внутри предприятия — это должен быть один из ТОП — менеджеров. Внешний специалист — организационный консультант с широкими полномочиями и обязательством руководства выполнять все его рекомендации. |
|
Организация тотального обучения всего персонала технологии бережливого производства |
При недостаточной мотивации персонала к принятию изменений проработка вопроса трудоустройства части работников или ухода на пенсию возрастных специалистов. |
|
Определение целей проведения организационных изменений |
Взвешенный подход к определению своевременности принятия решения о переходе на бережливое производство и причин, определяющих этот переход |
|
Разработка руководителями карт потоков создания ценности по всем без исключения процессам |
Ревизия всех процессов, состояния оборудования, рабочих мест, материальных и информационных потоков. |
|
Оценка всех видов потерь и причин их возникновения |
Вовлечение в эту работу максимально большого числа сотрудников предприятия. |
|
Разработка процедуры перехода на бережливый процесс создания ценности в одном из ключевых процессов |
Подготовка материально-технической базы для организации «правильных» рабочих мест, оборудования и подготовка людей к переходу на бережливое производство. |
|
Применение «кайдзен» по всей цепочке процесса |
Работа малых групп по поиску улучшений и их внедрение. |
|
Перенос опыта проведения изменений на другие процессы |
Поддержка сотрудников, прилагающих ус лия по проведению изменений. |
|
Переход на новую систему управленческого учета |
Создание по всем командам процессов технологии «вытягивающего» производства. Переход на карточки «канбан». |
|
Связь оплаты труда процессных команд с показателями работы предприятия |
Обеспечение прозрачности финансового учета результатов деятельности фирмы. |
|
Постепенный вывод устаревшего оборудования и замена его на оборудование, обеспечивающее производство по поточному методу |
Наличие высвобожденных ресурсов и рост производительности труда в результате проведенных организационных изменений. |
|
Инициация трансформации проведения преобразования в сторону принятия бережливого производства у внешних поставщиков и потребителей продукции |
Демонстрация выгод от применения бережливого производства своим партнерам. |
Применение концепции бережливого производства в любой организации позволяет достичь значительного повышения эффективности работы и сокращения потерь. [3]
Выпуская качественные изделия, компания получает выгоду в виде роста объемов реализации и рентабельности, улучшения имиджа, дает возможность получить большую долю рынка, повысить производительность труда сотрудников, понизить уровень дефектности и гарантийных возвратов, получить более высокую прибыль за счет сокращения издержек.
Литература:
- Чернов А. В., Миськов Д. В. Проектирование системы качества радиотехнических средств // Нелинейный мир. — 2010. — № 10. — С. 658–662.
- Высочий Д. Система Lean: Концепция бережливого производства // Д. Высочий URL: http://otrude.ru/ (дата обращения: 20.11.2016).
- Колчков В. И. Точность-Качество // Консультационно-информационный ресурс Точность-Качество. URL: http://www.micromake.ru (дата обращения: 20.11.2016).
- Менеджмент качества // КПМС. URL: http://www.kpms.ru/ (дата обращения: 20.11.2016).
- Консалтинговая группа BI TO BE. Основы бережливого производства. Методические материалы для площадки «Карьера» Международного молодежного лагеря «Байкал 2020» // Консалтинговая группа BI TO BE. URL: http://www.bitobe.ru (дата обращения: 20.11.2016).
