В статье рассмотрены виды корпоративной социальной ответственности на примере компании «Нестле», а также важность КСО для компаний и их сотрудников.
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, мотивация сотрудников, благотворительность
С приходом международных организаций, которые обладали не только значительными финансовыми ресурсами и невиданным для России продуктовым разнообразием, а также и развитой системой взаимодействия с большим числом заинтересованных сторон, был активизирован и процесс принятия российскими компаниями курса на социальную ответственность. Потому как именно зарубежные компании можно было считать примером социально ответственных компаний. Однако компании, желающие проводить программы КСО по своим стандартам, столкнулись с множеством проблем, связанных с российскими ценностями, традициями и деловыми обычаями, им пришлось адаптировать программы к местным условиям.
Отличным примером использования широкого спектра инструментов КСО является компания «Нестле». Эта известная швейцарская компания реализует различные социальные проекты во всех странах, где ведет свою деятельность, в том числе и в России. Во всем, что делает компания, прослеживается социально-значимый результат. Об этом говорит и главный слоган «Нестле» — «Качество продуктов, качество жизни».
Когда компания только зародилась (1866 год), она выпускала единственный продукт — смесь для грудных детей, которая была создана для малышей с непереносимостью грудного вскармливания. Уже на этом этапе создания основатель компании Генри Нестле считал главным пунктов в системе целей фирмы создание ценностей для общества. Прошло много лет, компания стала практически империей, но ее цели остались неизменны — «Создание общих ценностей» (именно так понимается концепция КСО в компании). «Важность нашего вклада в развитие общества заключается в выходе за рамки традиционной корпоративной социальной ответственности и закреплении в основе бизнес стратегии концепции создания ценностей, как для акционеров, так и для общества в целом». [1]
С целью внедрения социально ответственной практики в большее количество предприятий, составляются рейтинги социально ответственных компаний, проводятся конкурсы социальных программ. Пример одной из таких программ — проект «Лидеры корпоративной благотворительности». Это совместный проект Форума Доноров, аудиторско-консалтинговой сети фирм PwC и газеты «Ведомости», он направлен на продвижение идей корпоративной благотворительности. [3]
В исследованиях 2014 года принимали участие 59 компаний, но именно ООО «Нестле Россия» стала первой среди компаний, предлагающих свою продукцию в розничной торговле. Помимо этого «Нестле» победила и в номинации «Лучшая программа, раскрывающая политику корпоративной благотворительности и принципы социальных инвестиций компании». Победителем стала образовательная программа «Разговор о правильном питании», которая реализуется с 1999 года и направлена на формирование культуры правильного питания у детей школьного возраста.
Неотъемлемой частью корпоративной социальной ответственности компании является благотворительность. Большая часть благотворительных программ компании направлена на укрепление здоровья детей, развитие у них навыков правильного питания. Так же «Нестле» поддерживает программы связанные с детским творчеством, культурой, помощь малоимущим гражданам, инвалидам, детям-сиротам, волонтерские программы. С 2013 года «Нестле» является спонсором Большого театра.
Так же активную деятельность «Нестле» ведет в рамках внутренней КСО. По мнению руководства, главным конкурентным преимуществом компании являются сотрудники. Существующие в компании корпоративная культура и система мотивации способны сплотить коллектив, дать каждому сотруднику возможность достичь любых высот.
«Нестле» по праву можно назвать привлекательным и ответственным работодателем. Компания содействует развитию молодых специалистов, проводит обучения, организует практику для выпускников ВУЗов, с возможностью дальнейшего трудоустройства, проводит Дни карьеры.
У компании есть важная цель «Быть лучшим работодателем, поддерживая эффективность и наращивая многообразие организации», и для достижения поставленной цели, выделяются следующие задачи:
– увеличивать многообразие кадрового потенциала;
– поддерживать культуру высоких достижений, с укреплением взаимосвязи между результатами работ и вознаграждением;
– развивать линейных менеджеров для создания условий по раскрытию потенциала сотрудников;
– продолжать развитие высокоэффективной организации для привлечения лучших сотрудников и их удержания.
Конечно, выполнению поставленных задач способствует созданные компанией условия.
Компания предоставляет своим работникам расширенный социальный пакет. Каждому сотруднику оформляется полис добровольного медицинского страхования; тем, чья работа подразумевает разъездной характер, предоставляется корпоративный автомобиль, оплачивается бензин. Часть сотрудников имеют телефон с ежемесячным лимитом на бесплатную мобильную связь. Компания старается обеспечивать своих сотрудников всем необходимым для работы оборудованием.
Для повышения производительности труда и мотивации сотрудников, руководству необходимо получать от них обратную связь. Один из принципов компании: «умение услышать точку зрения сотрудника и отреагировать на нее». Для этого в компании проводится опрос, под названием «Нестле и Я». Этот опрос позволяет определить удовлетворенность сотрудников по отношению к рабочему процессу. По результатам опроса составляется план действий, для устранения ошибок, выявляются сильные стороны.
Наиболее важная работа проводится компанией в рамках реализации мероприятий, направленных на профессиональное развитие персонала. «Инициатива Непрерывного совершенствования «Нестле» — цель, развить в сотруднике стремление совершенствоваться и повышать дух предпринимательства. Каждый работник значим, и может реализовать свой потенциал. Регулярно проводятся собрания среди сотрудников компании, им предоставляется возможность участвовать в решении глобальных проблем компании.
В компании присутствуют две основные программы по повышению и развитию мотивации персонала, их можно отнести к внутренней корпоративной социальной ответственности. Первая программа — процедура PDG (Progress & DevelopmentGuide) — составление индивидуального плана развития каждого сотрудника на протяжении всей его карьеры в компании. Составление индивидуального плана позволяет определить сильные и слабые стороны работника, его компетенцию на занимаемой должности, и показать будущий потенциал. Данная процедура заключает в себе диалог сотрудника со своим руководителем, который разрабатывает план действий и мероприятий по развитию выбранных областей. План регулярно обновляется. С помощью своего наставника работник может профессионально развиваться.
В компании существует инструмент — Компас развития, в нем предполагается постепенный рост работника на каждом уровне: все сотрудники, лидеры, старшие лидеры.
Все сотрудники. Данные компетенции относятся ко всем сотрудникам, это типы поведения, которым нужно следовать: понимание бизнес среды, установка на результат, умение оценить свои способности, инициативность.
Лидеры. Данные компетенции относятся ко всем руководителям Нестле. Типы поведения: проницательность, мотивация и вовлечение, достижение результатов; развитие, умение убеждения, смелость.
Старшие лидеры. Данные компетенции относятся ко всем руководителям высшего управленческого звена. Данный тип поведения разработан для руководителей, которые управляют бизнесом: развитие конкурентоспособности, умение вдохновлять, разработка и запуск стратегии, управление изменениями.
Вторая программа повышения мотивации — PE (PerformanceEvaluation). Целью данной программы является определение эффективности выполнения бизнес-целей. Процедура РЕ состоит их трех этапов: постановка целей в феврале-марте, промежуточный анализ результатов в июле-августе, анализ результатов в первом месяце следующего года. Каждый сотрудник должен предоставить свои результаты. Проверку проводит экспертная комиссия, выставляя баллы, от 1 до 3. По результатам оценки происходит ежегодный пересмотр зарплаты сотрудника. Тем самым, создаются условия для высокой эффективности труда. Работник имеет четкое понятие, к какому результату нужно двигаться.
«Нестле» также предоставляет комплекс обучающих программ — тренинги, семинары, онлайн — обучение. В компании создана собственная школа обучения — Академия «Нестле Россия». Школой Нестле были разработаны около пятидесяти различных программ для обучения сотрудников. Все тренинги делятся на три категории:
– программа для новых сотрудников.
– программы для развития профессиональных навыков.
– программы, нацеленные на развитие компетенции и личной эффективности сотрудника.
Обязательным из тренингов является тренинг адаптации, который знакомит сотрудников с процедурами, которые приняты в компании, также показывают основные принципы деятельности.
Тренинги второго уровня помогает специалисту развить свои профессиональные навыки. Высшим уровнем обучения является развитие личной эффективности, которая направлена на формирование навыков коммуникации, управления конфликтами и временем, а также формирование карьерных стремлений.
Школа «Нестле Россия» обучает и показывает приверженность компании, превращая каждого сотрудника в квалифицированного специалиста. Применение комплекса мероприятий в области внутренней корпоративной социальной ответственности обеспечивает компанию верными и мотивированными сотрудниками.
Литература:
- Принципы управления и лидерства компании «Нестле» nestle.ru
- Компас развития. Модель компетенции «Нестле». Планирование карьеры. nestle.ru
- Добро пожаловать! Книга для новых сотрудников. nestle.ru
- Каталог тренинговых программ. Академия «Нестле Россия». nestle.ru
- Обзор российского рынка мороженного Косикова Ю. А., Венкова А.С /Сборник «Живые системы XIII научно-практическая конференция с международным участием. — М.:МГУПП, 2015. С. 16–20
- Маркетинг в системе управления на предприятиях пищевой промышленности (на примере пищеконтратной отрасли) Косикова Ю. А. диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Москва, 1997
- Методические положения по организации маркетинга на перерабатывающем предприятии Косикова Ю. А., Гончаров В. Д., Тульская Н. С.АПК: Экономика, управление. 1995. № 11. С. 28–41.
- Методические положения по организации маркетинга на перерабатывающем предприятии Косикова Ю. А., Гончаров В. Д., Тульская Н. С.АПК: Экономика, управление. 1995. № 10. С. 23–32
- Анализ деятельности перерабатывающего предприятия в рыночных условиях Косикова Ю. А., Тульская Н. С. Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 1994. № 11. С. 13–16
