Автозаправочная станция — это уникальный сегмент рынка, который сочетает в себе два вида бизнеса: топливный и нетопливный. Не так давно, нетопливный бизнес не удостаивался особого внимания, но тенденция снижения прибыли от продажи нефтепродуктов и усиление конкурентной борьбы за покупателя, побудили владельцев сетей АЗС проявить интерес к потенциалу нетопливных бизнесов.
Пока российские владельцы АЗС только «примеряют» на себя этот вид бизнеса, в Европе уже давно используют такую модель ведения бизнеса, так продажи нетопливных товаров составляют примерно 60 % от прибыли АЗС. Исследования среди российских автомобилистов показывают, что и они не удовлетворяются одним только качеством топлива: наличие магазина и кафе на станции очень важно для 47 % посетителей, а среди автовладельцев с доходом выше среднего на качество инфраструктуры обращают внимание и вовсе 62 % респондентов [1].
На сегодняшний день, экономический успех любой сети АЗС зависит от расширения спектра услуг и привлекательности для конечного потребителя, который как раз и определяется нетопливным бизнесом этой сети.
Сегодня нетопливные бизнес развивается довольно стремительно: магазины и кафе становятся важной частью предлагаемых услуг, тем самым повышая конкурентоспособность сети, а также принося значимый доход. Владельцы автозаправочных станций руководствуясь опытом коллег из Европы и США, расширяют свой бизнес, акцентируя внимание на нетопливное направление.
Стоит уделить особое внимание такой категории нетопливных бизнесов, как продажа кофе, которая, по данным отечественных экспертов, обладает огромным бизнес-потенциалом, ещё не до конца раскрывшимся на российском рынке. Спрос рождает предложение — развивается рынок профессионального кофейного оборудования, появляются принципиально новые технологии автоматизации всего процесса функционирования зон кафе при АЗС. В рамках данного сегмента на передний план выходят IT-решения, позволяющие стандартизировать работу оборудования, минимизировать затраты и увеличить доходность этого бизнеса.
Система управления и удаленного мониторинга кофемашин является одним из способов развития нетопливного сегмента. Данная система позволяет удаленно контролировать большинство операций, связанных с продажей кофе-напитков и обслуживанием оборудования, а также позволяет вывести часть услуг кафе в зону самообслуживания. Отсюда следует цепочка экономически выгодных действий для владельцев сетей: сокращается время на обслуживание покупателей, оптимизируются процессы сервисного обслуживания оборудования, фиксируется полная статистика его работы, становится невозможен несанкционированный доступ к настройкам кофемашин и продажа напитков «мимо кассы». Для конечного потребителя положительной стороной внедрения удаленного мониторинга, является возможность быстро получить желаемый «продукт» не тратя время в очередях.
Еще одним важным аргументом в пользу развития нетопливного сегмента сети АЗС, являются статистические данные Александра Кузьмина — эксперта, который более 20 лет посвятившего нетопливнуму бизнесу российских и зарубежных сетей АЗС: «Себестоимость одной чашки кофе, которую мы покупаем за 80–90 рублей, начинается от 6-ти рублей и почти никогда не превышает 20 рублей. Нетрудно подсчитать, что продавая всего 100 чашек в день с доходом от 60-ти рублей за чашку, одна торговая точка приносит своим владельцам прибыли не менее 100 х 60 х 30 х 12 = 2 160 000 рублей в год. И что очень важно в современных условиях, бизнес с такой рентабельностью всегда востребован конечным потребителем — люди пьют кофе вне зависимости от экономических катаклизмов» [2].
Следует заметить, что прямым подтверждением слов эксперта являются данные об объемах мирового товарооборота, согласно которым кофе занимает второе место, на первом же месте — топливо. Поэтому сочетание именно этих товаров становится основополагающим в бизнесе АЗС.
Еще одним немаловажным способом развития нетопливного сегмента является открытие кафе при АЗС под собственным брендом. Ярким примером этого является ряд крупных сетей.
Одна из них АЗС «Нефтьмагистраль», которая в 2013 году запустила собственную сеть ресторанов быстрого питания «Магбургер», в которой можно не только выпить чашечку кофе, но и заказать фирменные блюда, а уютные зоны отдыха позволяют расслабится клиентам после тяжелой дороги [3].
Отличительной особенностью АЗС «Трасса», является открытие сети одноименных ресторанов при АЗС, общая площадь которых составляет 800 кв. м. В ресторанах два зала: основной на 107 мест и зал кофейни — 55 посадочных мест. В кофейне располагается бар с широким выбором алкогольных напитков и коктейлей. В основном зале для семей с малышами предусмотрены удобные детские кресла, уютные мягкие зоны. Мамы с грудничками могут воспользоваться пеленальными столами. Для детей постарше есть отдельная игровая комната. Для людей с ограниченными возможностями — отдельная туалетная комната [4].
Сеть автозаправочных станций «Газпром нефть» начала реконструкцию АЗС с обновления интерьера, увеличения площадей магазина и открытия кафе под собственным брендом — «Drive Cafe». Это позволило компании увеличить ассортимент товара на 20 % и получить прибыль от кофе выпускаемого под собственной торговой маркой на сумму 1 млрд. руб. На этом компания останавливаться не собирается, «Газпром нефть» намерена вывести Drive Cafe за стены АЗС. Роман Крылов — заместитель генерального директора по сопутствующему бизнесу «Газпромнефть-Центра», так прокомментировал успех компании: «Кафе — это отдельное направление, которое мы активно развиваем в последние три года, создав собственный бренд. После того как станции приобрели узнаваемый фирменный стиль и был разработан стандарт качества обслуживания, оставалось лишь открыть кафе, которые должны были привлечь новых клиентов. Фирменные кофейни стали отличительным знаком сети АЗС «Газпромнефть». Сейчас уже каждая третья «нетопливная» продажа в нашей сети приходится именно на Drive Café. Концепция питания Drive-Café — это сервисы to go, когда клиенты могут взять с собой любой продукт и съесть его в пути или дома. Как топливо для автомобиля, для нас кофе — это «топливо» для сопутствующего бизнеса» [5].
Открытие кафе на АЗС под собственным брендом позволяет не только привлечь новых клиентов, но и благодаря фирменному стилю повысить узнаваемость бренда, что в свою очередь способствует росту лояльных клиентов и увеличению прибыли с нетопливного сегмента.
Развивая сопутствующий бизнес на АЗС владельцы крупных сетей сталкиваются с двумя основными проблемами:
– отсутствие квалифицированных специалистов в этой области;
– отсутствие компетентных партнеров-поставщиков для эффективной деятельности первых.
Для успешного решения перечисленных выше проблем, необходимо предпринять ряд шагов. Первый шаг на пути к налаживанию нетопливного бизнеса — кадры. Когда масштабные преобразования проводятся, как в общем-то и положено, в условиях жесткого противодействия, необходимы компетентные кадры на местах и поставщики, соответствующие сложным требованиям логистики в сетях АЗС.
Наличие кадров и поставщиков должно быть сопряжено с благоприятными условиями внутри компании, а именно:
– централизация управления нетопливными бизнесами
– лояльность к эффективным аутсорсинговым проектам
Шаг второй — наличие учетно-информационной системы, которая позволит получить объективную аналитику о состоянии продаж по всем направлениям. Например, контроль наличия единого ассортимента по всей сети, который является мощным инструментом фирменного стиля.
Шаг третий — ассортимент. В целях обеспечения узнаваемости бренда и соответствия ожиданиям потребителя, необходимо позаботиться о том, чтобы на прилавках сети был на 70–80 % одинаковый ассортимент.
В вертикально интегрированных нефтяных компаниях одной из главных проблем их сбытовых розничных структур — отсутствие единого продовольственного ассортимента. Это связано если не с отсутствием централизованного управления, то с позицией региональных менеджеров, которые лоббируют интересы локальных поставщиков.
По мнению независимого эксперта, в области нетопливных бизнесов Андрея Маркова есть несколько вариантов игнорирования задач, поставленных центральным офисом:
– банальное игнорирование рекомендаций ЦО;
– саботаж, или формальное согласие, фактическое невыполнение;
– отстаивание ассортимента местных поставщиков. Основной аргумент — высокий спрос у населения и убытки в случае отказа от него.
– примитивное ценовое сравнение за счет проведения тендеров и, как результат, преимущество локального поставщика перед федеральным [6].
Решение проблемы разрозненности — внедрение управления по целям, то есть создание условий, при которых зарплата менеджера будет напрямую зависеть от выполняемых им задач со стороны центрального офиса. Планомерное удаление из цепочки принятия решений сотрудников, лоббирующих интересы локальных поставщиков, в скором времени приведет к тому, что последние перестанут быть нужными федеральным сетям. Таким образом, борьба с инициаторами, а не с последствиями позволит наладить унификацию всей сети АЗС.
Использование новых технологий, открытие кафе под собственным брендом и увеличение единого ассортимента, а также контроля над ним, позволит владельцам АЗС в России получать прибыль не только от продажи топлива, но и от сопутствующего бизнеса, развивая нетопливный бизнес как в Европе и США.
Литература:
- http://www.rusholts.ru — Официальный сайт компании «РусХОЛТС», специализирующийся на ведении нетопливных бизнесов сетей АЗС.
- http://kuzminblog.ru — Информационный портал эксперта в области нетопливного бизнеса Александра Кузьмина.
- http://neftm.ru — Официальный сайт сети АЗС «Нефтьмагистраль».
- http://trassagk.ru — Официальный сайт компании «Трасса».
- http://expert.ru — Информационный портал медиа-холдинга «Эксперт».
- http://magazine.gasad.ru — Электронный журнал «Директор АЗС».
