Анализ подготовки и принятия управленческих решений в практике: к вопросу выбора оптимального метода



В статье рассмотрены возможности применения методов анализа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений в организации.

Ключевые слова: организация, решение, управленческое решение, лицо принимающее решение, подготовка и принятие решение, анализ, методы анализа

Современный этап развития теории и практики управления характеризуется значительным изменением и усложнением проблем, с которыми приходится сталкиваться руководителям организаций. Ответом на этот вызов времени служат распространение знаний и практическое использование современных достижений науки в области эффективной организации управленческих процессов и процедур принятия решений [12].

Подготовка, принятие и реализация управленческих решений — неотъемлемая часть жизни — руководителя как лица принимающего решения (ЛПР), так и отдельной личности. В практике современных организаций решение можно рассматриваться как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению данного продукта. В связи с чем, деятельность любой организации, любого хозяйствующего субъекта может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию, выбору и реализации решений [8].

Нельзя не согласиться с точкой зрения Ю. В. Вертаковой, И. А. Козьевой, Э. Н. Кузьбожева [3], В. М. Колпакова [6], А. С. Лифшица [12] и других ученых и специалистов в области принятия решений, что управленческое решение определяет программу деятельности организации, субъекта управления по эффективному разрешению сложившейся проблемной ситуации на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. А принятие управленческих решений связано с переработкой информации, относящейся к решаемой задаче, и выбором на основе ее тщательного анализа и синтеза наиболее предпочтительного варианта действий [6; 10]. Для того чтобы наиболее оптимально и эффективно организовать процесс подготовки и принятия решений необходимо применение соответствующего методологического инструментария на каждом из этапов данного процесса. И особая роль здесь отводится начальному этапу не только процесса принятия решений, но и всей «эффективной» деятельности хозяйствующего субъекта — этапу анализа и соответствующему инструментарию — аналитическим методам (или методам анализа)

В процессе познания, в том числе и в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений (УР), широко используются такие важнейшие инструменты, как анализ, синтез, эксперимент, моделирование. Активной составляющей здесь выступает человеческое мышление, которое представляет собой наивысшую аналитико-синтетическую способность человеческого мозга [8]. Аналитические методы (методы анализа) основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей и определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношении.

Анализ — достаточно емкое понятие, лежащее в основе всей практической деятельности ЛПР. Анализ (от греч. — analysis) буквально означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). С научной точки зрения анализ есть выделение сущности процесса или явления путем определения и последующего изучения всех его сторон и составляющих частей, обнаружения основы, связывающей все части в единое целое, и построение на этой основе закономерностей его развития. Анализ — процедура мысленного, а иногда и реального расчленения объекта или явления на части [5]. Анализ, по сути, является основой принятия решений на микроуровне, т. е. на уровне субъектов хозяйствования, и определяет конечную эффективность всей деятельности.

Содержательная сторона анализа в практике принятия решений включает следующие процедуры:

1) постановка и уяснение конкретных задач анализа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений (ППРУР);

2) установление причинно-следственных связей процесса ППРУР;

3) определение показателей и методов их оценки;

4) выявление и оценка факторов, влияющих на результаты;

5) выработка путей устранения влияния отрицательных факторов и стимулирование положительных [8; 10].

В таблице 1 перечислим принципы, которыми необходимо руководствоваться при проведении анализа в процессе ППРУР.

Таблица 1

Принципы анализа, используемые впроцессе ППРУР

Принцип	Сущностная характеристика принципа
Научности	Предполагает учет в практике принятия управленческих решений действия экономических законов, законов организации, научно обоснованных методик и процедур
Объективности и конкретности	Означает, что анализ должен быть конкретным, точным, базироваться на достоверной, актуальной, проверенной информации, а выводы — быть корректными и обосновываться точными аналитическими расчетами
Оперативности	Означает умение быстро и четко проводить анализ, принимая и реализуя соответствующие УР
Системности	Предполагает изучение процесса принятия решений во взаимосвязи друг с другом, а не изолированно
Регулярности	Означает, что анализ проводится по плану через заранее определенные промежутки времени и систематически, с четким распределением обязанностей между ЛПР и исполнителями и контролем за его исполнением
Действенности (обратной связи)	Предполагает активное воздействие на ход процесса ППРУР и его результаты, своевременное выявление недостатков, просчетов и упущений в работе и информирование ЛПР для обоснования и разработки конкретных мероприятий, корректировки и уточнения плановых данных УР
Комплексности	Предполагает анализ всех аспектов процесса ППРУР, всестороннее изучение причинно-следственных связей в деятельности предприятия (организации) с целью объективной его оценки
Сопоставимости	Означает, что данные и результаты анализа должны быть легко сопоставимы друг с другом, и при проведении аналитических процедур должна соблюдаться преемственность результатов
Экономичности	Означает, что затраты на проведение анализа в процессе ППРУР должны быть меньше того экономического эффекта, который должен быть получен в результате его проведения

На наш взгляд, успешность анализа в практике подготовки и принятия управленческих решений определяется воздействием следующих факторов:

1) составление программы анализа, включая проработку макетов аналитических таблиц, алгоритмов расчета основных показателей;

2) определение источников информативного и нормативного обеспечения;

3) обоснование используемых критериев оценки показателей;

4) выявление тенденций и закономерностей развития и функционирования объекта управления (объекта УР).

В то же время применение анализа в процессе ППРУР обусловлено рядом обстоятельств:

− анализ проводится на всех уровнях управления, во всех подразделениях хозяйствующего субъекта;

− анализ строится на единой методологической основе, что дает возможность выработать общие подходы к организации процесса ППРУР в компании;

− анализ в процессе ППРУР является необходимым элементов (связующим звеном) в системе функций управления предприятием.

В экономической и управленческой литературе встречаются различные подходы к классификации видов и методов анализа. Под методом анализа [7]понимается систематический комплексный подход к изучению результатов деятельности хозяйствующего субъекта, выявлению и измерению противоречивого влияния отдельных факторов, обобщению материалов анализа в виде выводов и рекомендаций на основе обработки специальными приемами всей имеющейся информации о результатах этой деятельности (в том числе и процесса ППРУР). Метод анализа предполагает использование специальных приемов и способов аналитической информации.

В зависимости от потребностей в проведении и ожидаемых результатов анализ в процессе ППРУР может быть классифицирован по определенным основаниям, и реализуется через совокупность определенных методов и приемов (таблица 2).

Таблица 2

Классификация видов анализа, применяемых впроцессе ППРУР [7; 8]

Классификационный признак	Вид анализа
Доступность информации	− внутренний управленческий − внешний финансовый
Время проведения	− перспективный (предварительный) − ретроспективный (последующий) − оперативный (текущий) − итоговый (заключительный) − стратегический (прогнозный)
Периодичность проведения	− годовой − квартальный − месячный − декадный − ежедневный
Содержание и полнота изучаемых проблем (управленческих задач)	− полный (комплексный) − локальный − тематический
Методы изучения объекта УР	− полный (комплексный) − системный − сравнительный − сплошной − выборочный
Степень автоматизации анализа	- с использованием компьютеров − без применения компьютеров

Рассматривая подходы к классификации методов анализа, необходимо остановиться на выделении формализованных и неформализованных методов анализа.

Неформализованные методы анализа основаны на описании аналитических процедур на логическом уровне, а не на строгих аналитических зависимостях. К числу неформализованных методов относятся методы экспертных оценок, сценариев, психологические, морфологические, сравнения, методы построения систем показателей и аналитических таблиц и т. п. Применение этих методов в процессе ППРУР характеризуется определенным субъективизмом, так как большое значение имеют интуиция, опыт и знания ЛПР как аналитика. К формализованным методам относятся методы на базе достаточно строгих формализованных аналитических зависимостей [7]. В таблице 3 представлен перечень формализованных методов анализа.

Таблица 3

Формализованные методы анализа

Группы методов	Содержание
Классические методы анализа	− метод цепных подстановок, − абсолютных и относительных разниц, − относительных отклонений, − балансовый, − процентных чисел, − дифференциальный, − логарифмический, − интегральный, − простых и сложных процентов, − дисконтирования
Традиционные методы экономической статистики	− метод средних и относительных величин, − сводки и группировки, − графический, − индексный, − ряды динамики
Математико-статистические методы изучения связей	− корреляционный анализ − регрессионный анализ − дисперсионный анализ − факторный анализ
Эконометрические методы	− матричные методы − гармонический анализ − спектральный анализ, − методы теории межотраслевого баланса
Методы экономической кибернетики и оптимального программирования	− методы системного анализа − линейное программирование − нелинейное программирование − динамическое программирование
Методы исследования операций и теории принятия решений	− теория графов − теория игр − метод деревьев − теория массового обслуживания − методы сетевого планирования и управления

Анализ практики принятия управленческих решений современных организаций позволяет сделать вывод о том, что очень часто в процессе ППРУР используются методы стратегического анализа для научного обоснования перспектив развития организации в условиях постоянного изменения внешней среды.

К числу наиболее распространенных методов стратегического анализа, применяемых в практике принятия и реализации управленческих решений относятся: функционально-стоимостной анализ; факторный анализ; SWOT — анализ; GAP — анализ; CVP — анализ; причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы). Охарактеризуем данные методы с позиции применения в практике подготовки и принятия управленческих решений

Функционально-стоимостный анализ (ФСА)— представляет собой эффективный способ выявления резервов, сокращения затрат, базирующийся на комплексе более дешевых способов выполнения организационно-технических функций при одновременном исключении лишних функций управления. Метод ФСА применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений в контексте реализации стратегической линии развития организации. Он является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества. Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию [8].

Факторный анализ — это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительности труда и т. д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции. Результатом должна явиться информация для принятия рационального и научно-обоснованного стратегического решения. Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и трудоемких расчетов по построению моделей. Поэтому без ЭВМ не рекомендуется применять методы корреляционного и регрессионного анализа, главных компонент [13]. Факторный анализ — это один из способов снижения размерности, то есть выделения во всей совокупности признаков тех, которые действительно влияют на изменение зависимой переменной или группировки сходно влияющих на изменение зависимой переменной признаков. Факторный анализ в литературе трактуется как раздел многомерного статистического анализа, объединяющий методы оценки размерности множества наблюдаемых переменных посредством исследования структуры ковариационных или корреляционных матриц; методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативного показателя [15].

GAP — анализ (Gap Analysis) — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны, препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому [2]. Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Применение GAP-анализаозначает: определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования; выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния; определение конкретных показателей стратегического плана; установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; разработка программ, необходимых для заполнения разрыва. GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования и разработки реализации стратегических решений.

CVP — анализ — (от англ. costs, volume, profit — расходы, объем, прибыль) — анализ по схеме «затраты-объем-прибыль», также используются названия «операционный анализ» и «анализ безубыточности». CVP-анализ — это элемент управления финансовым результатом через точку безубыточности, то есть такую точку, в которой расходы на производство и реализацию продукции полностью компенсируются доходами. Или, иными словами, анализ связи затрат, объема производства и прибыли. Эта связь может быть представлена в качестве формулы:

Прибыль = Доходы— Расходы = Цена хОбъем производства— Переменные расходы— Постоянные расходы.

Ключевая задача CVP-анализа — понять, из чего складываются затраты компании и как на них отразится принятие того или иного управленческого решения. CVP-анализ — один из самых эффективных способов планирования, прогнозирования и управления деятельностью предприятия. Также CVP-анализ может быть положено в основу ценообразования. Это инструмент управленческого планирования и контроля, т. е. данные взаимосвязи, формируют основную модель финансовой деятельности и позволяют использовать результаты анализа для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений. CVP- анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит показателю маржинального дохода [1].

SWOT — анализ — как качественный анализ перспектив организации проводится с целью выяснения сильных и слабых сторон ее деятельности, открывающихся перед ней возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость организации должны оцениваться прежде всего в контексте уровня ее конкурентоспособности [4; 14].

В процессе SWOT-анализа ЛПР необходимо получить ответы на ряд вопросов. Среди всего спектра возможных вопросов с позиции процесса подготовки и принятия решений на наш взгляд «краеугольными» являются:

1) Каковы сильные и слабые стороны организации (текущие и перспективные)?

2) Каково влияние на организацию внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное, контролируемое и неконтролируемое)?

3) В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам или защищаться от них?

4) В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют осуществить?

5) Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-процессам организации (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6) Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз? [9; 14]

SWOT-анализ помогает ЛПР развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует организация. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться организации. Данный анализ помогает определить не только возможности организации, но и все доступные преимущества перед конкурентами. SWOT-анализ позволяет организации изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей. Результаты SWOT-анализа помогают руководству в формировании миссии организации и определении ее конкретных целей. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований. Матрица SWOT-анализа — это своеобразное структурированное информационное поле, помогающее руководителям как ЛПР принимать и обосновывать решения.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, диаграмма «рыбий скелет») [11]— инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему, и распределить усилия для ее эффективного разрешения, это один из графических вариантов представления развития организации с подробным анализом следствий и причин проблемы, определением величин и вектора их влияния и способов их разрешения. Наибольшую применимость и эффективность данная диаграмма имеет в процессе принятия решений о потенциальных причинах проблемы качества. Идея диаграммы состоит в установлении взаимосвязей между показателями качества — следствием — и воздействующими на него факторами — причинами. Построить причинно-следственную диаграмму несложно. Так, сначала в общих чертах выявляются главные причины, отображаемые на диаграмме в виде «больших костей», затем каждая главная причина рассматривается более детально, при этом выделяются причины второго и третьего уровня («средние» и «мелкие» кости). При этом следствие, результат или проблема обозначаются на правой стороне диаграммы, а главные воздействующие факторы или причины перечисляются на левой стороне.

Проводя анализ причинно-следственной диаграммы, можно выделить достоинства и недостатки ее использования в практике ППРУР в области контроля качества продукции. Так, к основным достоинствам диаграммы К. Исикавы можно отнести — стимулирование творческого мышления; демонстрацию взаимосвязей между причинами и сопоставление их относительной важности. В то же время недостатками данной диаграммы являются — отсутствие правил проверки в обратном направлении от первопричины к результатам, а также сложная не всегда четко структурированная диаграмма не позволяет делать правильные выводы.

В заключении следует отметить, что процесс подготовки и принятия решений в организации процесс не только творческий, но и требующий постоянного анализа имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Выбор метода зависит от множества факторов. Арсенал методов велик. Одного универсального метода не существует. Решение о том, какой метод применять (и какой будет наиболее эффективен) должно зависеть от реального содержания проблемы, а не от желания руководителя. В процессе подготовки и принятия управленческих решений необходимо обеспечить взаимодополнение всех возможных и существующих методов.

Литература:

1. CVP-анализ / Словарь / Бухгалтерия, экономика, финансы и учет. — Режим доступа: URL: http://edu.jobsmarket.ru/glossary/buh/922/ (дата обращения 24.01.2014).
2. GAP — анализ. — Режим доступа: URL: http://www.marketolog.biz/gap- %E0 %ED %E0 %EB %E8 %E7-page-125.html (дата обращения 14.11.2013).
3. Вертакова Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, И. А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев; под общ. Ред. Проф. Э. Н. Кузьбожева. — М.: КНОРУС, 2005. — 352 с.
4. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: учеб.пособиедля студ. учреждений сред. проф. образования. — М.: Издательство «Академия»,2002. — С. 101–103.
5. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 464 с.
6. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. Учеб. пособие. — К.: МАУН, 2004. – 504 с.
7. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / под ред. М. А. Варушиной. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 463 с.
8. Кузнецова Н. В. Методы принятия управленческих решений / учебное пособие. — Москва, Инфра-М, 2015. — 222 с.
9. Кузнецова Н. В. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс для студентов специальности «Менеджмент организации» / Н. В. Кузнецова. — Магнитогорск: [Изд-во МаГУ], 2006. — 324 с.
10. Кузнецова Н. В. Управленческие решения: учебно-методический комплекс для студентов специальности «Менеджмент организации» / Н. В. Кузнецова. — Магнитогорск: Изд-во МаГУ, 2006. — 180 с.
11. Кузнецова Н. В. Управление качеством: Учебное пособие. — М.: Флинта, Наука 2013. — 360 с.: (Экономика и управление).
12. Лифшиц А. С. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. — 248 с.
13. Понятие, типы и задачи факторного анализа/ факторный анализ. — Режим доступа: URL: http://www.dist-cons.ru/modules/DuPont/section1.html#3 (дата обращения 17.06.2013).
14. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы // Управление компанией. — 2012. — № 5(23). – С. 9–13.
15. ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ. — Режим доступа: URL: http://www.center-yf.ru/data/economy/Faktornyi-analiz.php (дата обращения 15.01.2013).