В статье рассматриваются теоретические и практические аспекты управления человеческими ресурсами организации. Выделяются основные тенденции управления человеческими ресурсами на современном этапе, доказывается актуальность для российских компаний применения мировой практики HR управления. Проводится анализ актуальных исследований международных компаний Deloitte и Talentstrategygroup.
Ключевые слова: HR тренды, корпоративный университет, человеческие ресурсы, человеческий капитал, персонал, развитие и обучение человеческих ресурсов, управление талантами
На современном этапе система управления талантами организации является неотъемлемой частью HR менеджмента и выступает одним из основных инструментов решения задач управления человеческими ресурсами организации.
Методы выявления личных и профессиональных способностей при найме, индивидуальный подход к персоналу в процессе обучения и развития, планирование карьеры сотрудников, управление мотивацией, формирование пула талантов и др. представляет собой современную систему HR менеджмента, которая разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления компании.
В 2016 году компанией Deloitte было проведено исследование — Global Human Capital Trends 2016, в котором ряд специалистов HR менеджмента провели обширный анализ, изучив опыт более чем 7000 компаний из 130 стран мира. Таким образом, было выявлено 10 основных трендов развития человеческого капитала в современных компаниях.
Одним из ключевых трендов в управлении человеческими ресурсами является неразрывность бизнес стратегии со стратегией обучения и развития. Таким образом, компании ищут возможности для повышения своей эффективности, оказывая влияние на KPI процесс обучения и развития. В этой связи компании прибегают к современным инновационным методам, смене парадигмы восприятия сотрудника в компании и процессам непрерывного развития.
Рис. 1. 10 трендов развития человеческого каптала в 2016 году
Согласно данному исследованию, организационная структура современных компаний отступает от традиционных функциональных моделей в пользу более мобильных. В данных моделях — коучинг, менторинг и наставничество руководителей и подчиненных реализуется на уровне повседневного взаимодействия и ежедневных задач. Отдельную роль в организационной структуре играет формирование сети команд, отвечающих следующим принципам:
- Формирование команды вокруг определенного рынка, сегмента, продукта с дальнейшим функциональным разделением;
- Передача ответственности за постановку целей и задач в соответствии с текущей стратегией компании на команды;
- Объединение информационных потоков изолированных структур в единый информационный центр;
- Ротация персонала между подразделениями.
Высокий уровень организационной культуры и вовлеченности сотрудников так же является одной из наиболее актуальных трендов развития человеческого капитала.
При высоком развитии корпоративных ценностей, формировании у сотрудников чувства ценности выполняемой работы, точном определении целей, ответственности и др. происходит повышение стоимости человеческого капитала компании.
В отношении обучения и развития компании стремятся к индивидуальным методам управления развитием в виде системы управления талантами. При этом обращаясь к инновационным методам оценки, обучения в процессе труда, ротации, наставничества и др.
В процессе развития HR менеджмента происходит формирование нового образа мышления в отношении формирования и развития человеческого капитала компании. HR управление в современных компаниях осуществляется в рамках стратегии развития организации, с вовлечением руководства всех уровней и обладает очень широким уровнем ответственности.
Для наиболее эффективного выявления и оценки потенциала сотрудника, компании используют собственные и адаптированные модели потенциала. По данным исследований The TalentStrategyGroup 2015, одними из ключевых критериев оценки потенциала в международных компаниях являются:
- Скорость обучения (62 %);
- Амбиции (51 %);
- Ценности (43 %);
- Мобильность в ближайшей перспективе (42 %).
Так же HR менеджмент сталкивается с проблемой выявления сотрудников соответствующих данным критерием потенциала. Среди основных инструментов способствующих выявлению данных критериев можно выделить:
- Ассессмент центр;
- Тест + опросник;
- Кейс — интервью;
- Оценочная конференция.
Выдающимся примером российской компании, обладающей конкурентоспособной моделью HR управления, является, по мнению автора, — “CБЕРБАНК”.
Корпоративный университет компании “СБЕРБАНК” — это крупномасштабный корпоративный учебный центр. Он разработан для повышения квалификации сотрудников компании всех уровней. Программ обучения разработаны как для специалистов по работе с кассовым обслуживанием, так и для высших руководителей компании.
В корпоративном университете компании было разработано 40 различных программ развития лидерских, управленческих и профессиональных компетенций. Лекции читают лучшие преподаватели России и мира. Партнерами университета компании “СБЕРБАНК» являются 5 из 10 наиболее известных бизнес-школ в мире.
Университет Сбербанка — единственный корпоративный университет в России, вступивший в четыре ведущие глобальные ассоциации корпоративных университетов — ECLF, ATD, EFMD, CorpU. Территория кампуса университета составляет 26 гектар и находится в Истринском районе Московской Области. Эксклюзивный проект здания разработал голландский архитектор с мировым именем Эрик Ван Эгераат.
Основными целями создания корпоративного университета компании является:
- Развитие единой корпоративной культуры;
- Стимулирование идеологии непрерывного совершенствования и развития;
- Обеспечение доступа к передовым знаниям международного уровня;
Согласно разработанной системе корпоративного обучения и развития программы разделяются на следующие сегменты: 24 программы развития корпоративных компетенций; 16 уровневых обязательных программ; 20 программ развития профессиональных компетенций; 43 специализированные программы.
Аналогичным образом, в практике компании “РЖД” был разработан ряд принципов, которые позволяют решать задачи формирования и развития человеческого каптала компании.
Корпоративным университетом «РЖД» разработан ряд критериев по которым оценивается человеческий капитал компании и его прирост. Далее представлен перечень критериев (Таблица 1):
Таблица 1
Основные критерии оценки человеческого капитала компании иего прироста.
|
Качественный состав |
– Удельный вес категорий персонала (рабочие, руководители, специалисты, служащие) – Средний возраст персонала – Доля молодых сотрудников (до 30 лет) – Уровень образования персонала |
|
Компетенции |
– Лидерство, как стиль руководства – Стратегическое мышление – Нацеленность на результат – Управление эффективностью – Управление развитием |
Основными целями корпоративного университета «РЖД» являются:
– формирование у слушателей единых подходов к управленческой деятельности;
– формирование эффективных управленческих команд, работающих в ключевых направлениях деятельности ОАО «РЖД»;
– опережающее обучение новым управленческим технологиям и лучшим практикам;
– становление единого стиля управления, основанного на лидерских качествах;
– формирование системного развития менеджмента холдинга и ускоренное развитие перспективных молодых управленцев.
– формирование целевой корпоративной культуры в холдинге «РЖД»;
Литература:
1. Зарубежный опыт обучения персонала. HR портал [Электронный ресурс] / http://www.refi.su/ / URL: http://www.refi.su/help_66.html
2. Официальный сайт компании “СБЕРБАНК” / URL: http://sberbank-university.ru/ru/podhod/
3. Global Human Capital Trends 2016 / URL: https:// www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html
4. The Talent Strategy Group — Publications / URL: http:// www.talentstrategygroup.com/application/third_party/ckfinder/userfiles/files/NTMN %20Potential %20Study %202015.pdf
5. Jeremy Smerd, Outsider Thinking for GM HR, Workforce Management, August 17,2009, pp.13.
6. Учебный портал gendocs.ru. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ URL: http://do.gendocs.ru/docs/index-389085.html
