Современные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда в органах власти: отечественный и зарубежный опыт



В системе современного государственного и муниципального управления одним из ключевых факторов, обеспечивающих качество деятельности органов власти, являются человеческие ресурсы. При этом, рынок труда в современной экономике является открытым. Это означает, что органы власти вынуждены конкурировать за профессиональную и ответственную рабочую силу друг с другом, с коммерческим сектором, и даже с зарубежными работодателями. В этих условиях, выбор правильной системы управления мотивацией становится ответственной задачей всей системы государственного и муниципального управления.

Эффективная система управления мотивацией, в частности, предполагает учет специфики конкретных секторов экономики и групп работников при определении мер стимулирования труда. В настоящее время, доминирующим подходом к совершенствованию различных аспектов системы государственного управления является заимствование управленческих технологий, оказавшихся успешными в коммерческом секторе. Такой импорт осуществляется, прежде всего, в рамках парадигмы Нового государственного менеджмента (New Public Management), распространяющейся в настоящее время и в России [3; 10].

Однако современные исследования в области трудовой мотивации показывают, что такой импорт в отношении управления мотивацией в государственном секторе должен проводиться с осторожностью. Это связано с тем, что в государственном секторе существуют важные особенности мотивации, отличающие его от коммерческого сектора, в частности, более высокое значение внутренней мотивации, важность просоциальных мотивов, стремление к поддержанию баланса между потребностями работы и семьи, меньшая чувствительность к финансовым стимулам [11; 12].

Анализ системы стимулирования труда, сложившейся в российской практике государственного и муниципального управления показывает, что современные представления о мотивации госслужащих в малой степени учитываются при принятии соответствующих решений.

Так, изучение и анализ нормативно-правовых актов, а также научных исследований, посвященных мотивации государственных служащих как на федеральном, так и региональном уровне (см., напр., [1; 2; 4; 5]), показывает, что в основе действующей системы мотивации лежат инструменты материального стимулирования, а основные направления совершенствования связаны с внедрением системы оплаты труда по результатам, на основе разработки ключевых показателей эффективности (KPI), действительно успешно применяющейся в коммерческом секторе.

Основные задачи повышения эффективности системы стимулирования труда в российских органах власти связаны с привязкой существующих инструментов стимулирования (величины должностных окладов, надбавок, повышающих коэффициентов, срок заключения служебного контракта или трудового договора и др.) к разрабатываемым показателям эффективности и результативности, характеризующие как индивидуальные достижения, так и результаты деятельности всего органа власти. Ключевое значение в разработке системы мотивации при этом имеет создание системы и методики оценки индивидуальной и организационной эффективности.

Необходимо отметить, что в целом, такая политика соответствует опыту многих развитых стран, для которых переключение к моделям типа ‘Payperperformance’ (оплата по результатам) также стало сравнительно недавней инновацией. Например, в Великобритании до 1990-х годов действовала разрядная классификация должностей, аналогичная существовавшей в СССР и России единой тарифной сетке, но, правда, предполагавшая определенную «вилку» в размере оклада, в пределах которой департаменты могли принимать решения самостоятельно. Однако в дальнейшем централизованная система с единой сеткой окладов была упразднена, и департаменты получили большую свободу в разработке систем стимулирования [7]. Основанием для разработки такой вилки для конкретных должностей являются методики оценки сложности и важности выполняемых задач. А оплата конкретного чиновника внутри этой вилки определяется исходя из достигнутых индивидуальных показателей эффективности. Это пример т. н. позиционной системы управления государственной службой, действующей также в США, которые являются пионером внедрения системы оплаты по результатам в госсекторе.

В странах с так называемой карьерной системой государственной службы, в частности, Германии, размеры заработных плат и других стимулирующих выплат мало зависит от объемов и показателей эффективности выполненной работы, определяется в зависимости от образования и уровня формальной квалификации и, как правило, определяется законодательно. Для такой системы также характерны высокий уровень социальных гарантий, предоставляемых государственным служащим. При этом в последнее время усиливается позиция специалистов, считающих, что для повышения эффективности система стимулирования труда в Германии должна стать более гибкой и учитывать индивидуальные достижения [6].

Таким образом, развитие российской системы управления мотивацией и стимулирования труда в сфере государственного и муниципального управления находится в русле общемировых тенденций и связана с переходом от карьерной к позиционной системе. Такое движение соответствует логике Нового государственного менеджмента, однако вступает в противоречие с современными представлениями об особенностях мотивации в государственных институтах.

Исследования, проведенные в России, подтверждают, что мотивация госслужащих в меньшей степени основана на финансовых стимулах и больше ориентирована на стабильность рабочего места, возможности профессионального развития, интересное содержание работы [8; 9]. Активное внедрение заимствованных их коммерческого сектора кадровых технологий не учитывает эти особенности государственных институтов и может привести к сдвигам в структуре мотивации госслужащих. Действительно, как показывают лонгитюдные социологические исследования, с 2001 по 2012 годы произошли заметные сдвиги в мотивах лиц, поступающих на гражданскую службу. В частности, уменьшилась значимость таких факторов как «стремление реализовать свои профессиональные качества» (с 35,5 % до 23 %) и «желание принести пользу обществу и государству» (с 31,2 % до 24,7 %), тогда как более значимыми стали факторы, связанные с материальным благополучием (рост с 11,9 % до 25 %) и занятием престижного места в обществе (с 9,2 % до 36,1 %) [9, c. 43]. Правда, по-прежнему, на первом месте остается потребность в гарантиях постоянной работы.

Рост значимости материальных факторов мотивации демонстрирует происходящий сдвиг государственного управления к моделям управления, принятым в частном секторе. Последствия такой трансформации в настоящее время трудно прогнозировать, однако можно заключить, что складывающаяся как на федеральном, так и на региональном уровне система управления не способна реализовать мотивационный потенциал институтов государственной службы и может оказать негативное влияние на выполнение государственных функций, которые по своему содержанию значительно отличаются от потребностей коммерческих фирм.

Литература:

1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», в ред. 02.08.2016.
2. Государственная программа города Москвы «Открытое Правительство» на 2012–2016 годы. М., 2011.
3. Баранов, И. Н. Новый государственный менеджмент: эволюция теории и практики применения // Российский журнал менеджмента. 2012. № 1. С. 51–64.
4. Васильева, А.С., Шварцзайд, Е. Р. Совершенствование системы стимулирования труда государственных служащих // Ars Administrandi. 2013. № 2. С. 59–67.
5. Захаров, В. М. Развитие кадрового потенциала государственного и муниципального управления в регионе (по материалам Белгородской области) // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 4.
6. Коголь, Т.Н., Анцибалова, О. В. Система оплаты и стимулирования труда государственных служащих некоторых стран (Германия, США) // Вестник Кузбасского института. 2012. № 4. С. 126–133.
7. Кононов, Е. В. Применение опыта Великобритании в сфере оценки и стимулирования труда государственных служащих // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 20. С. 59–64.
8. Лепетикова И. Ю., Лукин, Д. К. Развитие мотивации и стимулирования труда государственных (муниципальных) служащих // Ростовский научный журнал. 2016. № 11. С. 84–91.
9. Магомедов, К. О. Кадровая политика в системе государственной власти и управления: Мониторинг основных направлений // Мониторинг общественного мнения. 2014. № 3. С. 40–46.
10. Поспелова, Е., Казакова, М. Применение концепции NewPublicManagement в России // Государственная служба. 2015. № 2. С.22–26.
11. Motivation in Public Management: The Call of Public Service. Ed. by J. L. Perry and A. A. Hondeghem. — New York: Oxford University Press. 2008. P. 223–246.
12. Perry, J.L., Hondeghem, A., Wise, L. R. Revisiting the motivational bases of public service: Twenty years of research and an agenda for the future // Public Administration Review. 2010. Vol. 70. P. 681–690.