Существует множество работ различных авторов, посвященных исследованию стратегий, в которых по-разному трактуется понятие стратегии. Например, И. О. Энджел (английский экономист) считает стратегией любое явление, которое оказывает длительное воздействие на деятельность какой-либо организации. Такие явления могут быть и положительными, и отрицательными, но всё равно эти действия и решения принимаются людьми, имеют стратегический характер и преследуют конкретную цель. Однако не каждая стратегия достигает поставленных стратегических целей. Этот вывод основывается на том, что внутренняя среда каждого предприятия имеет свои уникальные особенности, отличные от других предприятий. И во внутренней среде предприятия могут произойти какие-либо незапланированные процессы или явления экстренного характера, в связи с чем может возникнуть необходимость корректировки стратегии или отказа от нее вовсе и формирования новой стратегии. В данном случае стратегия будет рассматриваться всего лишь как попытка оказания длительного воздействия на деятельность организации.
Ключевые слова: инновации, инновационная деятельность, туризм, традиционные стратегии развития, оппортунистские стратегии развития, имитационные стратегии развития, оборонительные стратегии развития, защитные стратегии развития
Имеется большое количество классификаций стратегий развития инновационной деятельности туристского предприятия. Например, Б. Санто относительно того, где была сформирована стратегия, предложил следующую классификацию стратегий развития инновационной деятельности предприятия:
– институциональная (стратегия, сформированная на предприятии);
– центральная (стратегия, принятая государством) [4,с.22].
Центральные стратегии подразумевают проведение конкретныхмероприятий, запланированных государством, для развития инновационнойдеятельности в определенных сферах экономики. Это, например, могут быть программы исследований и разработок, направленные на развитие каких- либо отраслей туризма, создание благоприятных условий и отлаженной инфраструктуры, которые будут способствовать развитию инновационной деятельности туристского предприятия.
Получается, что центральная стратегия развития инновационной деятельности является определенной мерой, содействующей развитию народного хозяйства, воздействуя на внешнюю и внутреннюю среды предприятия таким образом, что это позволяет ускорять научно-техническое развитие, тем самым повышая уровень экономической эффективности.
Другую трактовку стратегии как экономической категории предлагает в своих работах А. П. Градов. Он определяет ее как собранные в одно целое определенные правила и приемы, помогающие достигнуть основополагающих целей развития системы. В нашем случае системой является промышленное предприятие.
В работах И. Ансоффа, П. Друкера, М. Портера и др. описано классическое понятие стратегии. По их мнению, она тоже является стремлением оказать продолжительное влияние на деятельность туристского предприятия, что говорит о том, что они являются сторонниками самого распространенного подхода.
К. Фримэн предложил следующую классификацию стратегий развития инновационной деятельности туристского предприятия:
– традиционные — выражают стремление предприятия только к улучшению качества выпускаемой продукции, что в дальнейшем может привести к отставанию в технико-технологическом и экономическом плане;
– оппортунистские — предприятие ищет такой продукт, который бы не требовал очень высоких инвестиций в изыскания и разработки, но который позволил бы ему единолично быть на рынке в течение определенного промежутка времени. Для поиска и использования таких рынков или сегментов необходимо достаточно глубоко знать рыночную ситуацию, обладать высоким уровнем технико-технологического развития и высокими адаптационными способностями;
– имитационные — их используют предприятия, обладающие сильными рыночными и технологическими позициями. Новые технологии приобретаются у предприятий, которые их разработали. Примером может служить закупка лицензий. Лицензии стоят гораздо меньше, приобретаются быстрее и действуют надежнее, чем проводить собственные исследования и разработки;
– оборонительные — используются предприятиями с целью проведения исследований и разработок, не стремясь занять ведущие позиции на рынке. Основная цель — повышение технического уровня производства, а также позволить другим предприятиям оторваться в области технологического развития. В основном они используются обособленными (государственными) научно-исследовательскими учреждениями;
– зависимые — используются в основном мелкими предприятиями, которым крупные предприятия внушают новые продукты или производственные методы;
– наступательные — используются предприятиями, которые хотят быть лидерами на рынке.
В.Н. Парахина предлагает свою классификацию стратегий развития инновационной деятельности:
– наступательные — им присущи высокий риск и возможная высокая окупаемость. Такие стратегии требуют от предприятий умений быстро находить новые рыночные возможности, грамотно проводить исследования и на их основе создавать перспективные новые продукты, быстро реагировать на изменения внутренней и внешней сред предприятия;
– защитные — характеризуются высоким риском и пригодны для предприятий, которые могут извлекать прибыль в условиях жесткой конкуренции. Данные стратегии требуют от предприятий завоевания значительной доли рынка и поддерживания нормы прибыли за счет низкого уровня издержек производства. Исходя из зарубежного опыта, при использовании такой стратегии успешными будут те предприятия, которые обладают сильными позициями в маркетинге и производстве, но в то же время сохраняют достаточно высокий уровень научно-технического потенциала, чтобы иметь возможность оперативно отреагировать на нововведения конкурентов в туристической сфере;
– промежуточные — сводятся к умеренной конкуренции. Предприятия достигают успеха посредством эффективного проведения самостоятельной инновационной политики с целью не отстать от предприятия-лидера, но также избегая риска на рынках, где потребители тщательно отбирают продукцию и услугу.
Опыт отечественных предприятий говорит о том, что в условиях, сложившихся в экономике страны, наиболее успешными являются наступательные и защитные стратегии. Инновации требуют достаточно длительного периода времени, и предприятие будет способно успешно при — спосабливаться к рыночным изменениям тогда, когда оно будет располагать необходимыми научно-техническими разработками. Из этого следует, что предприятие обязано в своем развитии полагаться на долгосрочную стратегию, т. е. должно разработать свою наступательную стратегию, опирающуюся на накопленные предприятием знания и опыт [3,с.224].
Относительно научно-технической значимости идеи бывают базисными или улучшающими; также выделяют псевдоинновации. Базисными считаются инновации, реализующие основополагающие научно-технические открытия и исследования и становящиеся базой, на основе которой формируются технологии и продукты нового поколения, не имеющие аналогов на отечественном и мировых рынках. Улучшающие инновации реализуются в мелких и средних изобретениях, усовершенствуют технологии производства и физические и технические параметры уже известной продукции. Псевдоинновации — это частичное, зачастую несущее в себе декоративный характер (дизайн, цвет и т. д.) видоизменение устаревшего поколения продукции и технологии, тормозящее технический прогресс.
На основе данного разделения выделяют два вида стратегий развития инновационной деятельности:
– стратегия «пионера»;
– стратегия «последователя» (догоняющая).
Использование стратегии «пионера» предполагает выведение туристским предприятием на рынок принципиально нового продукта. При этом предприятие на определенный промежуток времени получает монопольные преимущества в данном сегменте рынка. Появление новых рынков происходит, когда открываются новые технологии, появляются новые знания, возникают новые запросы у потребителей, внедряются новые маркетинговые концепции, появляются новые финансовые инструменты и т. п. На основе мирового опыта известно, что стратегия «пионера» сопряжена с высоким уровнем риска потому, что инновационные разработки связаны как с неопределенностью самой разработки, так и невозможностью предугадать наверняка реакцию рынка на новый продукт. Однако плюсом данной стратегии является ее возможность обеспечить устойчивые конкурентные преимущества на основе монопольной позиции. В отличие от стратегии «пионера», стратегия «последователя» не столь рискованна, но и ее доходность соответственно ниже.
Эта классификация очень похожа на классификацию, предложенную Е. В. Любимовой.
В зависимости от уровня научного и технологического развития предприятия, а также от инновационной активности предприятия стратегии развития инновационной деятельности можно классифицировать на следующие:
– стратегия технологического лидера;
– стратегия следования за лидером;
– стратегия диверсификации;
– стратегия имитации.
Отличительной особенностью стратегий технологического лидера является постоянная разработка продуктовых и технологических инноваций. Основной целью этой стратегии является завоевание значительной доли рынка путем создания базисных инноваций, которые бы являлись образцом для остальных предприятий и на основе которых возможно будет создавать различные модификации и другие улучшающие инновации, для более полного охвата рынка и снижения издержек.
Стратегии следования за лидером подразумевают под собой, что развитие инновационной деятельности предприятия является реакцией на измене — ние внешней среды, например, на внедрение каких-либо инноваций конкурентами. Эта стратегия требует отличной ориентации на рынке и макси — мально быстрой реакции на изменения внешней среды. Используя данную стратегию, предприятие концентрируется на производстве продуктов или применении технологий, уже признанных рынком.
При использовании стратегии диверсификации туристское предприятие развивает комплексные инновации в разных сферах: совершенствует старые технологии, расширяет свой продуктовый портфель, развивает маркетинговую деятельность, видоизменяет организационную структуру, совершенствует обработку информации, использует новые принципы и методы организации инновационной деятельности, изменяет свой имидж, создает многоцелевые сегменты.
Основой стратегии имитации является использование распространенных технологий и их развитие в зависимости от условий рынка. Эта стратегия включает в себя только опытно-конструкторские разработки, чтобы освоить приобретаемые лицензии и ноу-хау.
Ярко выраженными инновационными стратегиями являются также стратегии, перечисленные ниже:
Виолентная стратегия.Крупные туристские фирмы и компании называют предприятиями-виолентами. Они являются технологическими лидерами в сферах массовых и крупносерийных производств, определяющими приоритетные задачи национальных и мировой экономики. Это предприятия, сами проводящие НИОКР и осваивающие наукоемкие технологии, обладающие широкой ресурсной базой и крупным капиталом. Такие предприятия имеют высокий уровень применяемых ими технологий и могут позволить себе вложить большие средства, организуя собственные системы сбыта и маркетинга. Они занимаются массовым выпуском товаров с высоким качеством, охватывающих широкий диапазон потребителей по доступным ценам.
Патиентная стратегия.Патиентную стратегию используют предприятия, занимающиеся предоставлением услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, тем самым дифференцируя свою продукцию, занимая свою долю рынка и удовлетворяя потребности своих потребителей. Как правило, это предприятия, узкоспециализированные на предоставлении дорогих и высококачественных услуг.
Коммутантная стратегияприсуща предприятиям-коммутантам. Такие предприятия приспособлены к удовлетворению небольших потребностей определенных клиентов. Они сориентированы на региональные рынки и активно содействуют внедрению новой продукции и технологий; основываясь на них, изобретают новые услуги, тем самым содействуя диффузиям нововведений. Склонны к имитационной деятельности.
Эксплерентную стратегиюприменяют туристские предприятия, которые являются пионерскими, создающими новые рынки или радикальным образом преобразовывающими старые. Их отличают высокая целеустремленность, высокий профессиональный уровень сотрудников и руководства, большие расходы на ведение НИОКР. Они пользуются тем преимуществом, что первыми входят на рынок и осваивают его. Эта стратегия заключает в себе высокий риск, но в случае успешной реализации приносит большую прибыль.
Как отмечалось ранее, большое количество стратегий развития инновационной деятельности туристских предприятий объясняется различным состоянием и элементами внутренней среды каждого предприятия. Очевидно, что стратегия развития инновационной деятельности может быть направлена на совершенствование устаревших технологий или услуг, на разработку новой продукции, изменение производственных или управленческих процессов и т. д.
На уровне региона выгоду от наличия у региона ясной стратегии развития извлекают не только субъекты, которые непосредственно ориентируются на нее в своей деятельности, но и представители других регионов, не участвующие непосредственно в реализации стратегии. Поскольку они могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на ход реализации стратегии, постольку в процессах формирования и реализации стратегии необходимо учитывать и их социально-экономические интересы.
Стратегия социально-экономического развития позволяет согласовать деятельность органов государственного управления, сообщества деловых людей, общественных и политических организаций, оказывающих влияние на развитие региона, для задания единого вектора развития. Этот вектор формируется с учетом территориальных особенностей, включая природные и трудовые ресурсы, сложившуюся производственную и сервисную специализацию, экономико-географические, конкурентные и иные преимущества. Следует заметить, что долгосрочная региональная стратегия — это не «застывший и неприкасаемый» документ. Напротив, стратегия предполагает внесение в нее необходимых корректировок с учетом анализа ее промежуточных результатов, а также развития страны в целом, соседних регионов, изменений на внутреннем и внешнем рынках
Таким образом, рассмотрены понятия инновационной деятельности и инновационного процесса, тенденции, закономерности и проблемы развития инновационной деятельности в туристской отрасли. Можно сделать вывод, что инновация в туризме представляются средством высокой степени сложности. Они, как правило, реализуются посредством серии мелких шагов, которые ведут к постепенному развитию и являются процессом с обратной связью. Одна инновация неизбежно влечет за собой другую.
Наличие стратегии развития позволяет создать благоприятный деловой климат в регионе с точки зрения привлечения инвестиций. Известно, что конкуренция на рынке инвестиций становится более жесткой и интернациональной. Чтобы победить в этом соревновании, инвесторам следует представить убедительные планы стратегического развития на длительную перспективу, создать лучшие условия и гарантии, выдержать схватку за инвестора у других, схожих регионов.
Литература:
- Багдасарян К. А. «Региональная конкурентоспособность» и «региональный брендинг»: контент-анализ / К. А. Багдасарян // НПЖ. -2016. — № 3 (43). — С. 91–97.
- Багдасарян К. А. Бренд региона как фактор конкурентоспособности территории // Университетское чтение — 2015: материалы научно-методических чтений ПГЛУ. 2015. С.49–53
- Гончарова И. В., Розанова Т. П. [и др.]: Маркетинг туризма/ учебное пособие. — Москва: Федеральное агентство по туризму, 2015. — С. 224–228.
- Кочнева А. К. Инноваицонная индустриализация как современняа форма реализации промышленной политики государства / А. К. Кочнева // НПЖ. -2016. — № 3 (43). — С. 21–26.
- Папирян Г. А. Глава 4. Деловой туризм // Маркетинг в туризме. –Москва: Финансы и статистика, 2015г. — 160с.
- Плешаков Г. Г. Основные тенденции развития малого бизнеса в условиях кризиса / Г. Г. Плешаков // НПЖ. -2016. — № 3 (43). — С. 97–102.
- Федоткина О. В. Исследование современных подходов к разработке брендов туристической династий / Вестник Российского Нового университета. Экономика и управление. Вып. 2. 2014. — 231 с.
