В стратегическом управлении процессами, которые характеризуются значительной неопределённостью, может эффективно использоваться сценарное планирование. Оно представляет собой наилучшую альтернативу линейному планированию, демонстрирующему при построении стратегических прогнозов неточности в любой экономически нестабильный период. Как основной инструмент, применяемый в сценарном планировании, можно рассматривать сценарный анализ. Эта методика позволяет коммерческим фирмам успешно прогнозировать важные процессы и события, рассматривая при этом различные варианты развития сценариев. Существенным преимуществом сценарного анализа является возможность использовать его для диагностики ситуаций нестандартного типа. Кроме того, он применяется для мониторинга макроэкономической и технологической сред, которые оказывают значительное воздействие на деятельность любой коммерческой организации. Анализ сценариев позволяет определять предпосылки возникновения как благоприятных, так и неблагоприятных ситуаций, а также воздействовать на приводящие к этому процессы.
Технику построения сценариев в 1950-е годы эффективно использовал Г.Кан, который проводил по правительственному заказу исследования военных стратегий в корпорации RAND. В последствии его деятельность вышла за рамки вопросов национальной безопасности, а техники построения сценариев были использованы и в других отраслях. Становлению метода сценарного планирования поспособствовали научные работы Л.Буржуа, оформленные в виде полноценной концепции [1] и исследования Годэ 1970-х гг. В тоже десятилетие сложилась достаточно обширная исследовательская база, в которую внесли значительный вклад представители Стэндфордского научно-исследовательского института. Они предлагали коммерческим организациям методики планирования, рассчитанные на долгосрочные перспективу и применяли техники сценарного планирования. Следующий этап в развитии метода был связан с исследованиями американских консалтинговых компаний 1980-х гг. Они обратили внимание на важность факторов, связанных с неопределённостью и изменчивостью внешней среды и предложили усовершенствованную методологию сценарного планирования. Современное сценарное планирование достаточно сильно отличается от традиционного, например, в нём применяются другие переменные величины, связи и методы. Одной из его отличительных особенностей является сложность и неоднородность структуры. Она включает научные элементы, дедуктивные и индуктивные изыскания, рациональные и иррациональные методы, а также структурирования и даже элементы искусства. Недостатком традиционного инструментария является невозможность использовать его в динамично меняющихся условиях, к которым хорошо приспособлено сценарное планирование.
Сценарный анализ осуществляется организацией поэтапно. На первой стадии проводится анализ внешней среды, включающий не только диагностику её основных параметров, но и выявление приоритетов компании. Их можно рассматривать как основные долгосрочные и краткосрочные цели. На этом этапе изучению подвергаются факторы, способные воздействовать на фирму в различные временные периоды, а также тенденции, преобладавшие в прошлом. С этой целью может использоваться модель пяти конкурентных сил Портера [2]. Методика анализа внешней среды Шумахера предполагает диагностику такого фактора как стейкхолдеры фирмы [3]. Их концепция была предложена Фрименом в книге «Стратегический менеджмент» [4]. Согласно его определению, стейкхолдерами являются заинтересованные стороны, влияющие на важные решения, принимаемые компанией. Они подразделяются на внутренних стейкхолдеров (собственники, менеджеры) и внешних (социум, органы власти, поставщики). Основу прогнозируемых сценариев составляют ключевые переменные, для диагностики которых применяются методы отраслевого анализа и PEST-анализ. Последний позволяет определить различные факторы из макроокружения организации, обладающие для неё наибольшим значением. Определение PEST представляет собой аббревиатуру показателей отрасли: политических (P), экономических (E), социально-культурных (S) и технологических (T). PEST-анализ обычно выполняется в виде матрицы, состоящей из 4 квадрантов (см. табл. 1).
Таблица 1
Построение матрицы PEST-анализа
|
P (Political) 1. Тип управления государством; 2. Стабильность политического строя; 3. Уровень бюрократии и коррупции; 4. Особенности законодательства, регулирующего вопросы трудовых отношений и ведения коммерческой деятельности; 5. Изменения в политике, прогнозируемые в ближайшие 3–5 лет |
E (economical) 1. Степень развития бизнес-структуры; 2. Темпы роста экономики, курс валют, уровень инфоляции и доходов; 3. Степень глобализации экономики; 4. Уровень безработицы, ситуация на рынке труда; степень развития банковской структуры; 5. Наиболее вероятные в ближайшие 3–5 лет изменения в экономике |
|
S (Socio-cultural) 1. Численность населения и его демографическая и половозрастная структура; 2. Уровень образования, социальной мобильности; особенности менталитета, отношение к работе, характер поведения работников; 3. Нормы поведения и табу, принятые в обществе; 4. Вероятные изменения, которые коснутся социально-культурную область в ближайшие 3–5 лет |
T (Technologial) 1. Вклад технологий в развитие рынка; 2. Развитие интернета и мобильных устройств; 3. Степень внедрения и передачи высоких технологий; 4. Активность научно-технических исследований; 5. Изменения, которые коснутся технологической сферы в ближайшие 3–5 лет |
Также можно выделить группу факторов, которые в момент проведения текущих исследований не оказывают на организацию существенного воздействия, однако их высокая роль достаточно вероятна во временной перспективе. Для организаций, осуществляющих свою деятельность на международном рынке, дополнительно анализируются специфические факторы, к числу которых принадлежат экономическая ситуация в иных странах и тенденции, преобладающие в мировой экономике.
На последующем этапе сценарного анализа осуществляется разработка сценариев. Их основой выступают различные факторы, важность которых аналитики определили на начальной стадии анализа внешней среды. Изменяемые переменные, без которых невозможно проектирования исходов, выявляются при помощи мозгового штурма или построения диаграмм причинно-следственного характера. Под исходом в данном случае понимается перспектива изменения той или иной переменной в обозримом будущем и построение альтернативных прогнозов. В целом, их можно разделить на очевидные (если к определённому варианту развития сценария существуют явные предпосылки), так и не очевидные. Например, технологические революции, оказывающие большое влияние на конъюнктуру рынка, в некоторых случаях плохо поддаются прогнозированию. Также сохраняется теоретическая вероятность резкой дестабилизации политической обстановки в стране по прошествии длительного периода времени, однако она не является явным фактором при условии стабильности текущего политического курса. На данном этапе сценарного анализа аналитику необходимо установить чёткую взаимосвязь между прогнозируемыми исходами и переменными, которые используются для проектирования, а также сформировать сами сценарии. Исходы переменных должны быть логически сгруппированы и включены в конкретные сценарии, что невозможно без применения методов системного и комплексного анализа. Организации необходимо получить два основных сценария, которые условно можно назвать оптимистическим и пессимистическим. Теоретически их можно формировать, изначально относя к той или иной группе благоприятные и неблагоприятные исходы, вероятность которых представляется достаточно высокой. При этом аналитику необходимо анализировать различные исходы с точки зрения вышеупомянутых заинтересованных сил (стейкхолдеров организации).
В целом, существуют достаточно разные методики оценки правдоподобия и качества предлагаемых сценариев. Линдгреном и Бандхольдом была предложена одна из систем оценки, согласно которой хороший сценарий, обладающий высоким стратегическим потенциалом, должен соответствовать следующим критериям. К ним относятся потенциал, позволяющий менеджменту принимать различные решения, реалистичность, вероятность альтернатив, логичность построения, структурная дифференциация, логическая простота, проверяемость [5]. Для того, чтобы точнее определить адекватность бизнес-модели будущего и стратегии, которую предполагается использовать, применяется модель финансового планирования. При этом ключевые показатели эффективности бизнес-модели рассчитываются для всех выработанных сценариев, а результаты сценарной разработки оформляются в письменном виде.
Дальнейший этап работы связан с разработкой стратегий на основе полученных сценариев. Применение сценарного метода помогает организации осуществлять стратегическое планирование, учитывая при этом ключевые угрозы внешней среды и не противореча собственным целям и бизнес-интересам. Наилучшая стратегия обеспечивает оптимальные результаты коммерческой деятельности как при оптимистическом, так и при пессимистическом сценарии и обладает минимальными рисками. Как правило, построение стратегии на практическом этапе осуществляется на основе сценария, обладающего наибольшей вероятностью, однако аналитиками учитываются возможные последствия его неблагоприятной реализации. Существуют стратегии, основной целью которых является достижение минимального удовлетворительного для компании результата, возможного практически при любом прогнозировании исходов. В целом, разница в подходах, обнаруживающаяся на этапе построения сценариев, объясняется их зависимостью от третьих лиц. Те или иные подходы являются предпочтительными для аналитика, формирующего стратегию или менеджмента организации, принимающего окончательное решение. Оптимально подобранные модели обладают устойчивостью, позволяют компании лавировать между несколькими вариантами стратегии, отличаются многолинейностью и обеспечивают высокую доходность.
Группа планирования, отвечающая за выбор и последующее внедрение сценария, должна учитывать проблемы его адаптации относительно текущих реалий рынка, географических и политических факторов, ожиданий клиентов. По прошествии времени многие прогнозируемые тенденции значительно изменяются или смещаются, что оказывает воздействие на производство. Если стратегии учитывают этот фактор и допускают возможность коррекции, у компании появляется шанс получить конкурентные преимущества.
На поздних этапах составляется сценарно-стратегическая матрица. Она представляет собой таблицу, в строках которой располагаются используемые стратегии, в столбцах — сценарии, а в ячейках — полученные оценки (см. табл. 2). Данная методика помогает точно определить взаимосвязь предполагаемых сценариев развития и стратегических целей организации, и дополнительно оценить качество и целесообразность сценариев, сформированных группой планирования.
Таблица 2
Построение сценарно-стратегической матрицы
|
Стратегия |
Сценарий 1 |
Сценарий 2 |
Сценарий 3 |
|
Стратегия 1 (бизнес-модель / меры) |
A |
A |
C |
|
Стратегия 2 (бизнес-модель / меры) |
B |
B |
B |
|
Стратегия 3 (бизнес-модель / меры) |
A |
C |
B |
|
Стратегия 4 (бизнес-модель / меры) |
C |
A |
C |
Расшифровка: A — неудачная, B — удачная, C — очень удачная.
Сценарное планирование позволяет улучшить устойчивость и гибкость бизнес-модели коммерческой организации. Модель, не обладающая достаточной гибкостью, отличается ресурсоёмкостью и высокой уязвимостью к рискам. Гибкие модели, наоборот, способствуют повышению рентабельности стратегий, поскольку не исключают отсрочек в принятии важных решений стратегического характера. По этим причинам сценарное планирование можно рассматривать как способ повышения эффективности корпоративного управления. В условиях финансовой неопределённости оно становится его неотъемлемой частью.
Литература:
- Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention. Graduate School of Business, Stanford University. 1985. P. 140
- Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction). Free Press. 1998. P. 592
- Schoemaker Paul J. H. Multiple Scenario Development: its conceptual and behavioral foundation // Strategic Management Journal. 1993. Vol. 14. Issue 3. P. 193–213
- Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman Series in Business and Public Policy). Harpercollins College Div. 1984. P. 275
- Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 256 с.
