Формирование стратегии компании с использованием матриц стратегического планирования (на примере ПАО «УГМК-Холдинг»)

С целью разработки стратегии дальнейшего развития ПАО «УГМК-Холдинг» в статье раскрываются вопросы практического применения таких матриц стратегического планирования как пять сил М.Портера, модели БКГ и МакКинси.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегия, пять сил Портера, матрица БКГ, модель МакКинси

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления [7].

Модель Портера характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами. В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

ПАО «Уральская горно-металлургическая компания» — это российская металлургическая компания, первый по величине производитель меди (43,4 % российского рынка, 1,8 % мирового рынка) и цинка в России. Штаб-квартира расположена в городе Верхняя Пышма Свердловской области. УГМК объединяет активы более 40 предприятий, расположенных в 11 регионах России [2].

В таблице 1 определим конкурентоспособность товара ПАО «УГМК-Холдинг» и уровень конкуренции на рынке.

Таблица 1

Оценка конкурентоспособности товара компании иуровня конкуренции на рынке

Как видно из таблицы 1, итоговый бал равен 2, следовательно, уровень угрозы со стороны товаров-заменителей — средний. Аналогичным образом были определены уровни угроз со стороны имеющихся в отрасли конкурентов, со стороны новых игроков, риск потери текущих клиентов и нестабильности поставщиков. Сведем результаты в сводную таблицу 2.

Таблица 2

Исходя из модели Портера, ПАО «УГМК-Холдинг» следует поддерживать существующую стратегию, при этом:

 увеличивать объемы производства и вводить новые продукты, отсутствующие у конкурентов, что поможет повысить конкурентоспособность;

 развивать микро-ниши, работа с каналами распределения;

 удерживать клиентов за счет выгодных условий;

 повышать уровень осведомленности потенциального покупателя;

 поддерживать существующие отношения с поставщиками.

Распространенным инструментом анализа и разработки стратегии также является модель БКГ(BCG), которая представляет собой отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка определенного продукта, а другая — для измерения доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта [6]. В таблице 3 представлены сегменты рынка ПАО «УГМК — Холдинг», их доля, темп роста и удельный вес каждого продукта.

Таблица 3

Сегменты рынка ПАО «УГМК— Холдинг»

На основе данной таблицы определим на рисунке 1 принадлежность каждого товара соответствующему сегменту.

Таким образом, в сегмент «Трудные дети» попадают следующие товары: цинк, прокат цветных металлов; в сегмент «Собаки» — добыча угля; в «Звезды» — стальной прокат, кабельная продукция; в «Дойные коровы» — порошок медный, катоды медные, свинец, катанка медная.

Разработаем рекомендации дальнейшей стратегии для каждого вида товара (таблица 4).

Таблица 4

Рекомендации дальнейшей стратегии каждого наименования сегмента ООО «УГМК— Холдинг»

Проанализируем портфель продукции с помощью матрицы МакКинси, которая включает девять ячеек, распределенных по следующим параметрам: привлекательность отрасли, позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность отрасли» является неподконтрольным компании, т. е. его компания может только фиксировать или на него ориентироваться. В качестве показателей привлекательности отрасли выбраны качество, эффективность каналов сбыта, производственные возможности и привлекательность ассортимента. Показатель «позиция в конкуренции» зависит от результатов деятельности предприятия, к нему относится норма прибыли, емкость рынка, уровень конкурентоспособности и темп роста [3]. Показатели оценены по 5 балльной шкале, значимость определена самостоятельно. В таблице 5 проведен анализ сегмента «катоды медные».

Таблица 5

Анализ сегмента «Катоды медные»

Взвешенный показатель по конкурентоспособности составляет 4, по привлекательности рынка — 2,56. Аналогичным образом проведем анализ сегментов: цинк, свинец, порошок медный, прокат цветных металлов, катанка медная, кабельная продукция, стальной прокат и добыча угля.

Далее составим сводную матрицу, по результатам исследований всех сегментов продукции (таблица 6).

Матрица МакКинси

По результатам матрицы МакКинси разработаем стратегии для каждого товара.

Сегменты «Порошок медный», «Стальной прокат», «Кабельная продукция» представляют наивысшую степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Сегмент «Цинк» представляет низкую привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Сегменты «Катанка медная», «Свинец», «Катоды медные», и «Драгоценные металлы» являются привлекательными в эти товары выгодно вкладывать средства.

Для сегмента «Добыча угля» необходимо придерживаться политики поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке и стимулировать рост продаж.

Таким образом, в модели 5 сил Портера предложены рекомендации по дальнейшему развития для всей компании в целом, а в матрицах МаКкинси и БКГ предложены стратегии развития отдельно по каждому товару.

Компании необходимо сохранить долю рынка, путем удержания клиентов за счет предоставления выгодных условий (скидка, отсрочка оплаты); стимулировать рост продаж некоторых товаров (добыча угля, прокат цветных металлов, цинк), при помощи рекламы и работы с каналами распределения, повышая тем самым уровень осведомленности потенциального покупателя.

Литература:

1. Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова// М.: Вузовский учебник: НИЦ Инфра-М- 2013. С — 396.
2. Буренина И. В., Котов Д. В., Батталова А. А., Тасмуханова А. Е., Захарова И. М. Стратегический анализ и оценка потенциала развития добычи полезных ископаемых в Республике Башкортостан / Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. № 6 (31). С. 15.020
3. Ильяс А. А., Тасмуханова А. Е. Обзор существующих подходов к оценке корпоративных стратегий нефтегазовых компаний / В сборнике: Вопросы современной экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения // Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2015. С. 106–111.
4. Наумов В. Н. Стратегический маркетинг: Учебник / В. Н. Наумов// М.: НИЦ ИНФРА-М 2014. С — 272.
5. Сироткин С. А., Кельчевская Н. Р. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С. А. Сироткин, Н. Р. Кельчевская // М.: НИЦ ИНФРА-М- 2014. С — 246.
6. Тасмуханова А. Е., Юсупова Р. В. Особенности использования моделей стратегического менеджмента на предприятиях газовой отрасли — Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 2. С. 119–122.112;
7. Тасмуханова А. Е. Управление и реструктуризация — Уфа, 2012. (2-е издание, переработанное)
8. Янковская В. В. Планирование на предприятии: Учебник / В. В. Янковская//М.: НИЦ Инфра-М-2013. С — 425.