Организационная культура — движущий фактор развития организации. Именно поэтому организационной культурой необходимо управлять. Данное утверждение берёт своё подтверждение во многих работах ученых и практиков. Основные же цели управленческих воздействий на организационную культуру — её формирование и развитие в направлении, который способствует росту организации [1, c. 113].
В современном мире возникает интерес к изучению взаимосвязи организационной культуры и эффективности деятельности. Большое число публикаций посвящается стратегическим аспектам развития организации, в них организационная культура рассматривается в качестве конкурентного преимущества [2, c. 34].
Активное использование организационной культуры в качестве ресурса повышения эффективности работы с персоналом организации связано с переходом от ситуационного этапа развития менеджмента к современному этапу и вызреванием перспектив будущего.
Организационная культура стала лидирующим принципом управления и метафорой, неким «образом» организации в 80-е годы 20 века. С тех пор организационная культура стала изучаться на основе различных методологических подходов и оснащаться методиками и инструментами ее типологизации, диагностики и изменения [3, c. 62]. Неоднозначность понимания организационной культуры рождает определённые сложности в её изучении. Как правило, в качестве предмета исследования выступают такие аспекты, как: доминирующий тип организационной культуры, наличие и соотношение других типов, тип предпочитаемой культуры; ценности, оказывающие влияние на все стороны деятельности; система отношений и складывающийся на её основе климат организации.
Типологический анализ организационной культуры проводится с целью идентификации культуры, выявлении ее слабых сторон и проблемных зон. Известно множество типологий (Ч. Ханди, Г. Хофштеде, Р. Аккофа и др.), некоторые из которых имеют выраженный инструментальный характер. Данный аспект позволяет создавать соответствующие методики для дальнейшего их применения в прикладных исследованиях [4, c. 52].
Инструмент OCAI Кима С. Камерона и Роберта Э. Куинна занимает особое место среди данных подходов. Большое распространение опросник получил в связи с тем, что подходит для изучения как текущего, так и предпочитаемого состояния организационной культуры компании.
Опросник состоит из 6 вопросов по следующим ключевым направлениям: важнейшие характеристики организации; общий стиль лидерства; управление наемными работниками; связующая сущность организации; стратегические цели; критерии успеха.
Изучение организационной культуры компании проводилось в организации «Студия интерьерных решений», главный офис которой находится в г. Уссурийске, филиалы в городах Владивосток и Хабаровск.
Деятельность основана на предложении линейки декоративных отделочных материалов для отделки интерьера: лакокрасочная продукция, напольные покрытия, настенные покрытия, имитирующие поверхности разнообразных фактур и др. «Студия интерьерных решений» сотрудничает с финским производителем лакокрасочной продукции «Tikkurila», который является одним из лучших в данной сфере. Количество сотрудников организации в филиале г. Владивостока на момент исследования составляло 7 человек: директор магазина; зам. директора; декоратор; продавцы-консультанты. Салон является одним из ведущих магазинов в своей области в г. Владивостоке. В ходе исследования организационной культуры было выяснено, что миссия и ценности в организации отсутствуют, не прописаны и не проговариваются. Приоритетными целями являются качественное обслуживание клиентов и получение новых навыков в сфере декорирования. Основная ценность организации — её клиенты. Клиент в магазине никогда не остается без консультанта, не предоставляется сам себе. Стиль общения между сотрудниками организации неформальный, дружеский. Корпоративный стандарт отсутствует. Но его дальнейшая разработка стала бы неоспоримым плюсом, так как могла бы включать в себя: конкретный стандарт о подходе к клиентам; стандарт о работе каждого сотрудника по отношению к клиентам; стандарт по ведению продаж; стандарт о взаимодействии сотрудников между собой; обязательный стандарт о проведении обучения сотрудников и мастер-классов. В организации принято проведение корпоративных мероприятий после участия в выставках. Неоднократно салон самостоятельно проводил мастер-классы. Проведение каких-либо праздников (включая Новый год, Восьмое марта, 23 февраля) полностью зависит от желания, ответственности и инициативности самих сотрудников. Иных традиций, ритуалов и обрядов в организации нет. Фирменный стиль отсутствует. Интерьер магазина оформлен в соответствии с возможностью в лучшем свете представить товар; фирменных цветов нет. Однако присутствует логотип организации. Стиль одежды свободный. Организационные коммуникации среди сотрудников имеют неформальный стиль. Мифы и легенды отсутствуют. Стадия жизненного цикла — рост.
Стиль руководства — демократический. Он предполагает делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Сотрудники участвуют в принятии решений при работе с клиентами. Руководитель доверяет подчиненным, консультирует их; применяет ситуационный подход, руководствуясь факторами и ситуациями на данным момент времени в связи со спецификой работы. Неформальный стиль общения предполагает благоприятную социально-психологическую атмосферу в коллективе. Конфликты происходят на фоне заработной платы, то есть своеобразной «борьбы за клиентов», так как каждый сотрудник получает проценты от своих продаж. Такие конфликты происходят редко и разрешаются самими сотрудниками в процессе работы.
Для детальной идентификации организационной культуры был применен открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Результаты исследования представлены на диаграмме рисунка 1.
Рис. 1. Диаграмма с результатами исследования организационной культуры согласно опроснику Камерона и Куинна
Как видно из диаграммы, в организации преобладает рыночная организационная культура, что предполагает акцентирование внимания на внешних условиях, ориентацию на результат, высокий уровень конкуренции и соперничества. Рыночная организационная культура является и предпочтительной. Для поддержания рыночной культуры необходимо фокусировать внимание на внешних клиентах. В случае Студии интерьерных решений таковыми являются потребители товаров и поставщики. Особое внимание организация акцентирует именно на потребителях. Таким образом, производится бесплатная доставка материалов клиентам, заказы которых собираются в г. Уссурийск, а также проводятся бесплатные мастер-классы для всех желающих, включая как клиентов салона, так и тех, кто ни разу не приобретал продукцию магазина.
Ориентируясь на прибыльность, продуктивность и конкурентоспособность, организация должна усиливать свои внешние позиции. Продолжая вести политику ориентации на потребителя, Студии необходимо обратить внимание на улучшение качества сопровождения продаж. В ходе работы, декораторы магазина проходят обучение и участвуют в тренинговых программах, однако обучение продавцов-консультантов сводится только к пониманию специфики и особенностям продукции магазина. Правильному сопровождению продаж способствует только самостоятельное изучение литературы и наработка практических навыков непосредственно в ходе работы в магазине. Организационная структура может улучшаться благодаря динамичному управлению и правильному формулированию как краткосрочных, так и долгосрочных целей и задач организации, в зависимости от тенденций и изменений на внешнем рынке. К данным изменениям предприятие, которому присуща рыночная организационная структура, адаптируется достаточно легко. Кроме того, можно отметить и наличие адхократической культуры, что включает в себя: динамичность, творческий потенциал, высокую готовность к риску, долгосрочную перспективу. Так как в организации работают творческие личности, преобладание адхократической культуры наряду с рыночной обоснованно. Однако система мотивации, принятая в организации, в большей степени базируется на материальном стимулировании. В виду того, что работники салона являются творческим личностями, рекомендуется пересмотреть методы мотивации и ввести: проведение совещаний, где будут проговариваться основные результаты работы сотрудников, кроме того, начальство будет публично отмечать успехи сотрудников; публичная благодарность в виде вручения грамот, благодарственных писем. Творческие люди часто готовы работать ради собственного престижа. Если их творчество будет по достоинству оценено, работы будут выставляться на стенды, а руководство публично благодарить за проделанный труд, их эффективность может возрастать. Адхократическую организационную культуру необходимо поддерживать, давая сотрудникам возможность творчески подходить к выполнению задач, обеспечивая гибкость в решении определенных ситуаций, работу с оригинальной продукцией и ресурсами.
В качестве рекомендации на начальном уровне предложено ввести миссию и цель. После коллегиального обсуждения, сотрудниками были выбраны следующие варианты:
Миссия: мы стараемся улучшить Вашу жизнь, привнося в нее красоту и комфорт посредством использования только лучших материалов и только самых современных дизайнерских решений. Все согласно Вашим желаниям и Вашей индивидуальности.
Цель: обслужить каждого клиента на высшем уровне с учетом его индивидуальных желаний, предпочтений и условий.
Однако понимание и принятие культуры новыми сотрудниками происходит достаточно долгое время из-за отсутствия эффективной системы адаптации.
В качестве рекомендации по развитию организационной культуры предлагается введение адаптационной программы для новых сотрудников, включающей: мастер-класс для новых сотрудников от декоратора по оформлению материалов; введение наставничества: экскурсия по магазину; знакомство с сотрудниками; предоставление сведений о компании: история создания компании, миссия, стратегические приоритеты и цели, ключевые фигуры, основные клиенты и партнеры, освещение деятельности в средствах массовой информации, истории успеха; ответы на интересующие вопросы.
Также в качестве рекомендации выступает предложение регламентировать труд, а именно, ввести сменный график работы и проценты к окладу от общих продаж магазина за месяц, а не от личных продаж каждого сотрудника. Таким образом, с помощью методики Organizational Culture Assessment Instrument был выявлен преобладающий тип организационной культуры предприятия и недочеты, подлежащие исправлению и способствующие в будущем улучшению эффективности организации. Для поддержания рыночной культуры рекомендуется ориентироваться на контроль и внешние позиции. Степень проникновения на внешний рынок, удержание лидерства в конкурентной борьбе и понимание того, что потребители хорошо осведомлены о продукции и умеют ориентироваться на рынке услуг, усиливают положение компании среди конкурентов. Организационная культура требует изучения и совершенствования, ведь, представляя собой определенный набор традиций, символов, ценностей, миссии, целей, мировоззрения коллектива организации, она выражает специфичность, своеобразность и особенности предприятия, чаще именно выгодно отличающих его от иных.
Литература:
- Грудистова Е. Г. К вопросу об управлении организационной культурой // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2010. — № 2. — С. 113.
- Масилова М. Г., Богдан Н. Н. Организационная культура и результативность деятельности вуза // Университетское управление: практика и анализ. — 2013. — № 2. — С. 34–41.
- Андрющенко О. В., Фокина Т. П. К вопросу об управлении организационной культурой // Основы экономики, управления и права. — 2014. — № 3(15). — С. 62.
- Масилова М. Г. Организационная культура вуза: нетрадиционные подходы к восприятию и изучению // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. — 2015. — № 1. — С. 52–57.
