В статье проводится анализ уровня мотивации студентов 2, 3 и 4 курсов специальности «Управление персоналом» к обучению в вузе. Мотивация разделена на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя — основана на личностных предпочтениях студента, сформированных до поступления в вуз, а внешняя — формируется в период обучения. Произведен разбор проблемы и выявлены причины низкой внешней мотивации.
Ключевые слова: управление персоналом, студенты, опрос, мотивация, карьера, поколение Z, теория поколений
The article analyzes the level of motivation of students 2, 3 and 4 courses of the specialty «personnel Management» to study at the University. Motivation is divided into internal and external. Internal — based on the personal preferences of the student, formed before admission to the University, and external — formed during the period of study. Produced analysis of the problem and identify the causes of low external motivation.
Keywords: management, staff, students, survey, motivation, career, generation Z, generation theory
Интенсивное развитие транспортной отрасли Поволжского региона зависит от многих причин, но первостепенное значение приобретает человеческий фактор. Давно не секрет, что широкие перспективы и новые горизонты открываются перед грамотными специалистами, которые в вузе были мотивированы на получение знаний.
Выпускники вузов и ссузов трудоустраиваются на предприятиях не только в Самарской области, но и Оренбургской, Саратовской, Ульяновской. От качества подготовки молодых специалистов всех уровней образования во многом зависит эффективная работа Куйбышевской железной дороги, поэтому в настоящее время все больше внимания уделяется соответствию компетенций и квалификаций выпускников требованиям работодателей.
Проведенный опрос среди студентов специальности «Управление персоналом» второго, третьего и четвертого курсов, показал, что уже сегодня нужно преодолеть низкую мотивацию студентов к учебе. Студентам предлагалось проранжировать мотивы, побуждающие их учиться, и соответственно антимотивы.
Общее число тестируемых составило 245 человек. Из них студентов 4 курса — 93 человека: УП-11(6 мальчиков (м); 23 девочки (д)), УП-12(5 м; 26 д), УП-13(7 м; 26 д), студентов 3 курса — 86 человек: УП-21(6 м; 23 д), УП-22(7 м; 24 д), УП-23(8 м; 18 д), студентов 2 курса — 66 человек: УП-31(6 мальчиков (м); 13 девочек (д)), УП-32(7 м; 16 д), УП-33(6 м; 18 д). Студентам предлагалось проранжировать мотивы и антимотивы (Рис. 1).
Рис. 1. Мотивы студентов 2, 3, 4 курса специальности «УП»
Как видно из Рис. 1, среди мотивов, побуждающих студентов учиться является: «Будущая зарплата», которую выбрало большинство. На втором месте у 3 и 4 курса — «Перспектива развития» или «Новые знания.
Второй курс (группы 31, 32, 33) выбрали «Самореализацию» и «Социальный статус». На третьем месте у 3 и 4 курса (группы 11, 12, 13, 21, 22) стоят «Социальный статус» и «Самореализация». У второго курса — «Перспектива развития». Потом уже следуют «Уважение коллектива», и на последнем месте у большинства групп стоит «Интерес к учебе». Тогда характерен другой вопрос, как они собираются добиваться высокой зарплаты, не испытывая интерес к учебе, не получая полноценных знаний? Среди антимотивов сложилась следующая картина (Рис. 2).
Рис. 2. Антимотивы студентов 2, 3, 4 курса специальности «УП»
Среди антимотивов отталкивающих студентов от обучения на первом месте у 4 курса — «Лень», у третьего — «Лень» и «Содержание учебного процесса», у второго — «Неудобное расписание» и «Нет стипендии».
На втором месте у большинства групп — «Дефицит времени», «Зависимость от IT», неудобное расписание, возможно это вязано с обучением во вторую смену. После в рейтинге стоят содержание «Учебного процесса», «Тупик» карьерного роста и «Психологический климат».
Общий рейтинг антимотивов выше, общего рейтинга мотивов, что говорит о том, что антимотивация у студентов сильнее, чем мотивация. Как же можно мотивировать студентов к учебе в вузе? Какая главная проблема мотивации? Как ее решить?
Для разбора проблемы можно использовать множество методик, например, диаграмма Исикавы, звездообразная и лестничная диаграммы, метод Киплинга (5W1H, от английских слов-вопросов: What, When, Why, Who, Where and How). Используя эти вопросы (что? Когда? Почему? Кто? Куда? и Как?) можно собрать информацию и предложить идеи по решению проблем. Что происходит и влияет на развитие проблемы? Это низкая стипендия или отсутствие других стимулов поощрений в период обучения; устаревшие методики обучения; отсутствие перспектив достойного трудоустройства, студентов экономических специальностей; отсутствие широкого круга возможностей реализации своих знаний на практике; неинтересный и неэффективный учебный процесс; ориентация вузов на финансовый результат. Когда появилась данная проблема? в настоящее время; во время составления программ обучения; в момент разработки и утверждения стандартов обучения. Почему проявляется данная проблема? выбор вуза не соответствует внутренней потребности и способности студента; студенты не понимают, как и где они могут применить полученные знания; ориентация государства на другие более важные проблемы; невозможность применения полученных знаний в практической деятельности. Кто задействован в проблеме и может на нее повлиять? Сами студенты, родители, ППС вуза, государство, правительство, руководство вуза, компании — работодатели. Как же решить проблему? «Расширить границы» общения и коммуникаций со студентами зарубежных вузов и школ, привлекать больше студентов для выполнения научно — исследовательских работ, чаще проводить внутри вузовские и межвузовские мероприятия, чемпионаты, олимпиады и конкурсы по знанию отдельных дисциплин, (например Национального чемпионата WorldSkills Russia), организовать встречи с наиболее успешными выпускниками вуза (история успеха), привлекать к преподаванию ведущих специалистов в отрасли из-за рубежа, собирать обратную связь от студентов и выпускников.
Рис. 3. Причинно-следственная связь низкой мотивации студентов
На Рис.3 изображена причинно — следственная связь, позволяющая выявить коренную причину, лежащую в основании проблемы. Нет ресурсов — мало или отсутствие практической деятельности студентов в период обучения, невозможность использовать полученные знания на производстве. Нет готовых специалистов для работы, работодатели не стремятся участвовать в образовательном процессе бесплатно. Из этого следует, что выпускник не получает адекватной оценки своим знаниям, в результате теряется связь между образованием и его оценкой. Чтобы избежать этого противоречия необходимо на государственном уровне определить приоритеты, а также конкретные задачи и цели образовательного процесса, обеспечить вузы необходимыми ресурсами и создать привлекательные условия для развития тесной взаимосвязи вузов, предприятий и общественных структур для организации воспитательного процесса
Каждый день на многих предприятиях менеджеры по персоналу взаимодействуют с разными категориями персонала. С представителями широкого возрастного диапазона от 20 лет и до «серебряного возраста». Но такое смешение поколений дает огромные преимущества. Можно сказать, что современный работодатель взаимодействует с представителями трех поколений: люди, рожденные с (1943–1963,1963–1984,1984–2000) (рис. 4)
Рис. 4. Характеристика «поколений» людей, рожденных с 1943 по 2000 гг.
Американские исследователи Уильям Штраус (англ. William Strauss) и Нил Хоув (англ. Neil Howe) впервые описали теорию поколений, в их совместной книге «Поколения» («Generations»,1991 г) [3]. В книге они описали повторяющиеся поколенческие циклы в истории США. Согласно концепции, поведение людей зависит от того, в каком окружении, условиях он жил и воспитывался до 14 лет. Ценности у «поколений» являются подсознательными, глубинными, выражены не явно, но при этом они определяют формирование личности и оказывают влияние на жизнь, поведение и деятельность людей.
Штраус и Хоув определяют поколение как совокупность всех людей, рожденных в промежуток времени, составляющий примерно 20 лет, или одну фазу жизни: детство, молодость, средний возраст, старость. Поколение можно идентифицировать, если оно соответствует трем критериям. Во-первых, представители одного поколения разделяют одну историческую эпоху: они сталкиваются с одинаковыми ключевыми историческими событиями и социальными веяниями, находясь на тех же жизненных фазах. Во-вторых, они разделяют определенные общие убеждения и модели поведения. В-третьих, зная об опыте и особенностях, которые они разделяют со своими ровесниками, представители одного поколения также будут разделять и чувство принадлежности к данному поколению. [4]
И так, поколение — это совокупность людей, которые рождаются каждые 20 лет. Обратим внимание только на «ближайшие» четыре поколения (Бэби — бумеры, Поколение Х, Поколение Y, Поколение Z). На сегодня рынок труда на 66 % состоит из «Поколения Х». В 2016 году распределение экономически активного населения: Бэби — бумеры (27 %), Поколение Х (46 %), Поколение Y (27 %). В 2025 году ожидается иная ситуация: Бэби — бумеры (6 %), Поколение Х (48 %), Поколение Y (43 %), Поколение Z (3 %). (рис. 5)
Рис. 5. Распределение поколений на рынке труда. Ожидания 2025
Чтобы Поколение Y и Поколение Z «раскрылось» на работе отметим некоторые особенности.
|
Поколение |
Y |
Z |
|
Невысокий уровень гражданского сознания, отсутствие абсолютных ценностей, крайнее равнодушие к учебе и далее к работе, нежелание прикладывать усилия для достижения целей. |
Предпочитают гибкий график работы или удаленно. Часто меняют работу, не связывая всю жизнь с одной компанией. |
Анализируют свой внутренний мир, делают ставку на собственный потенциал и уникальность. Индивидуальность стала для них главной ценностью, гарантирующей шанс на самореализацию и выживание. Ищут свою индивидуальность и строят безопасный и управляемый, но вместе с тем автономный мир вокруг себя. |
|
Представители этих поколений не терпят жесткого наставничества |
Им интересны быстрые результаты, отсутствие бюрократии и, высокая заработная плата. |
Их привлекают сложные задачи, выполнение которых даст им новые навыки и умения. |
|
Современные технологические новинки — часть жизни молодых, проявление их свободы. |
||
|
Нельзя приказывать им, можно только убеждать. При этом очень полезно выслушать точку зрения «игрека», она может быть весьма оригинальной. Контроль все равно необходим. |
Это поколение не зациклено на работе. Даже если день забит под завязку, после работы все равно будут встречи с друзьями, хобби, серфинг в сети, кино. Поэтому мотивировать молодых сотрудников можно, предоставляя гибкий график, возможность работать из дома. Максимум Интернета, минимум личных встреч, хорошие компьютеры и программы, рабочие девайсы, неавторитарный стиль руководства — вот что нужно «игрекам». |
Все, что не совпадает с внутренним миром, ценностями и личными интересами «зетов», не вызывает в них никаких желаний проявить участие. Они глухи ко всему, что не имеет прикладного характера. |
|
Мы заметили: люди в основном хотят получить не теоретические знания, а практические навыки для конкретной работы. |
Поколение Z предпочитает потреблять и перерабатывать информацию короткими порциями. Им можно и нужно ставить одновременно несколько разных задач на короткий срок. Их гиперактивность и способность постоянно переключать внимание поможет справиться с работой. |
|
|
Они рассматривают ее не только как источник заработка, но и как то место, где должно быть интересно, где можно учиться новому и развиваться |
Представители поколения Y критически относятся к «корпоративным ценностям», поэтому «продвигать» эти ценности традиционными способами бесполезно. |
Воздействовать на молодых специалистов можно через так называемых лидеров мнений — пользующихся авторитетом сотрудников, либо вовлекая в обсуждения. Самый подходящий канал коммуникаций — «Интранет». |
Для Поколений Y и Z важно, чтобы они могли без труда обмениваться опытом, четко видеть свои достижения и направление движения. Облачные решения, которые позволяют всем членам «команды» быстро обмениваться файлами, размещать важные документы на общих серверах, куда возможен доступ каждому и в любое время, позволяют экономить время и силы сотрудников. Не забывать постоянно просматривать индивидуальную производительность каждого работника. Важно понимать, что делает сотрудник, какие ставит себе цели и как их достигает. Обратная связь в режиме обратного времени. Мгновенный механизм обратной связи может существенно повысить вовлеченность и мотивацию, последовательно направляя работников в нужном направлении. Для этих людей, в компании всегда должна быть обеспечена возможность удаленной работы. Ничего удивительного, что в настоящее время студенты инфантильны, может нужно иногда менять формат обучения.
Литература:
- Электронный ресурс // Каталог психологических тестов // http://psytests.org/temperament/keirsey.html (Дата обращения 12.12.2016 г.)
- Электронный ресурс // Психология счастливой жизни // http://psycabi.net/testy/634-diagnostika-mezhlichnostnykh-otnoshenij-test-dmo-metodika-t-liri#ixzz3X7ozNxni (Дата обращения 12.12.2016 г.)
- Strauss & Howe, 1991.
- Strauss & Howe 1991, pp. 58–68.
