Для того чтобы люди могли слаженно работать вместе, они должны одинаково понимать что, как, кому, когда нужно делать для получения общего результата. Качественному прохождению и обработке информации в сознании отдельных участников процесса коммуникаций и посвящена эта статья. Также в статье затрагиваются и смежные с коммуникацией задачи управления, касающиеся целеполагания и организации бизнес-процессов.
Ключевые слова: коммуникации, типы вопросов, парафраз, центрирующие парадигмы, система сбалансированных показателей, дерево целей, обратная связь
Вопросы коммуникации рождаются, как правило, в связи с её отсутствием или неоптимальной организацией.
Коммуникация предполагает наличие не менее трех участников:
− передающий субъект (коммуникатор);
− передаваемый объект (сообщение);
− принимающий субъект (реципиент).
Стало быть, коммуникация — это разновидность взаимодействия между субъектами, опосредованного некоторым объектом.
В 1948 г. американский политолог Г. Лассуэл предложил простую и наглядную модель коммуникативного процесса, включающую пять элементов:
- Кто? (перелает сообщение) — коммуникатор;
- Что? (передается) — сообщение;
- Как? (осуществляется передача) — канал;
- Кому? (направлено сообщение) — аудитория;
- С каким эффектом? — эффективность.
На практике в большинстве случаев недостижение целей, конфликты и в конце концов банкротства компаний имеют корни в отсутствии должной системы коммуникации внутри компании, с контрагентами и своими клиентами.
На примере салона красоты «Prive 7» был составлен план для создания системы построения коммуникаций, направленных на достижение целей организации.
Были выполнены исследования ситуации, предложены варианты решения и составлен план мероприятий с ответственными и датами проведения.
Коммуникации иих место вуправлении.
По иерархии коммуникации в организациях делят на вертикальные и горизонтальные/
Проблема на момент исследования салона красоты «Prive 7» находилась в основном в вертикальных коммуникациях.
В результате отсутствия должностных инструкций каждый понимал свои обязанности, основываясь на собственном опыте подкрепления тех или иных своих действий от руководства. Похвалили — значит сделал правильно. Отругали — значит как-то иначе нужно в следующий раз действовать.
Максимум, что получал работник в плане директив управления, – это устный инструктаж.
Поскольку управление компанией происходило хаотично, то собственниками, то директором, то управляющей, работники подчас не понимали чьи указания более поздние или более главные и принимали решения по своему усмотрению. Часто этим решением было — не делать ничего.
Горизонтальные коммуникации также были осложнены, поскольку отсутствовало понимание ради чего помогать коллегам, не было единой цели, сплачивающей коллектив.
Проблемы в управлении в салоне нельзя было рассматривать только как вопрос коммуникаций. Он в данном случае много шире. Поэтому остановимся вкратце на всех важных инструментах управления, которые я предложил использовать после изучения ситуации.
Постановка целей.
Цели можно спустить сверху, а можно сделать так, чтобы в постановке целей участвовал весь коллектив. В этом случае сотрудники будут воспринимать их с большей вероятностью как свои, выстраданные решения. И, конечно, будут с большим энтузиазмом стремиться их выполнить.
Система управления по целям существовала задолго до того, как Роберт Каплан и Дейвид Нортон написали свою книгу «Сбалансированная система показателей».
При этом они развили и систематизировали систему управления по целям. Они предложили разбить цели по следующим направлениям:
Рис. 1.
А потом построить дерево целей, когда для главной цели выделяют те подцели, которые нужно достичь для того, чтобы прийти к главной. Само дерево целей выглядит примерно так:
Рис. 2.
При этом Роберт Каплан и Дэйвид Нортон создали существенное дополнение к этой методике. Оно заключается в том, что для каждой цели вводится показатели, по значениям которых можно понять достигнута она или нет.
Авторы разделяют эти показатели на 2 группы:
− Опережающие показатели;
− Запаздывающие.
Запаздывающие — наиболее употребимы в практике менеджмента и всем понятны — это выручка компании, прибыль, количество обслуженных клиентов, средний чек и так далее.
Опережающие это те, которые показывают, как мы идём к цели. Например, количество повторных приходов клиентов в течении года, процент постоянных клиентов у сотрудника компании, количество ошибок при записи клиентов администраторов, выполнение стандартов в применении технологии процедур и прочее.
Мы решили, что создавать дерево целей мы будем всем коллективом, будем выбирать наиболее важные показатели и привязывать к достижению их целевых значений бонусную часть заработной платы. Таким образом каждый сотрудник сам будет участвовать в создании своей собственной системы мотивации.
В дальнейшем чтобы дерево целей реально работало на практике и было бы инструментом для повышения эффективности бизнеса планируется:
− повесить на видное место на стенд и дать возможность всем оставлять предложения для его совершенствования;
− делать ежемесячные собрания коллектива для того чтобы наградить лучших и материально, и нематериально.
Мы выделили категории сотрудников:
− Стилист;
− Массажист;
− Косметолог;
− Визажист;
− Мастер маникюра;
− Администратор.
Тот, кто по итогам квартала покажет лучшие значения ключевых показателей эффективности (KРI), получит дополнительно квартальную премию, равную месячной.
Кроме того, для того, чтобы воспитывать в коллективе командный дух, решили вместо простых окладов ввести систему грейдов. Оклады будут разными для разных категорий сотрудников:
− Ученик
− Мастер
− Наставник — это не просто мастер, а тот, кто учит других и помогает в профессиональном росте. Эта последняя категория служит и для профессионального роста и также выполняет функцию проводника корпоративной культуры. Корпоративная культура является так же одним из важнейших элементов в формировании культуры коммуникаций в коллективе.
Бизнес-процессы.
После создания дерева целей и вытекающей из неё системы мотивации планируется описать бизнес-процессы. Система Бизнес-студио даёт возможность описания бизнес-процессов в нескольких нотациях и генерирует из бизнес-процессов должностные инструкции.
Это необходимо и в то же время совершенно недостаточно.
Почему? Причин несколько:
- Кроме стандартных бизнес-процессов существуют разовые задачи, которые не описаны в бизнес процессах. Какие из них приоритетны? Как их выполнить? Что делать если не получается выполнить задачу вообще, или так как она поставлена, или в срок?
- Есть конкретные люди и у них есть разные интересы или разные интересы групп людей внутри компании.
- Кроме того, люди могут просто по-разному понимать смысл событий и мнений других людей.
Для решения 2-й группы задач существует отдельный предмет, который называется «Организационное поведение».
А вот вопросы, 1-й и 3-й группы, связанные с получением задач, обсуждением условий их выполнения и обратной связью как раз и разбираются при изучении вопросов коммуникации.
Центрирующие парадигмы.
Бизнес-тренер Александр Фридман придумал авторскую систему, направленную на то, чтобы в момент постановки задачи Реципиент, принимающий задачу максимально детально её изучив, использовал в ходе её выполнения определённые правила, которые он назвал «Центрирующие парадигмы».
Приведём пример парадигм в Приложении № 1
Как мы видим, парадигма ставит в определённые рамки стандартов принятия задачи и её исполнения в первую очередь Реципиента, а Коммуникатор становится проводником стандартов коммуникации в организации.
Я предложил раздать парадигмы штату компаний и поиграть в игру. Если кто-то делает что-то не по правилам парадигм, другой его поправляет. Тот, которого поправили отдаёт 1 очко тому, кто поправил. Информация фиксируется на стенде. Тот, кто набрал больше всего очков, получает 2 билета на выходные в кино. Игра была очень полезной в плане внедрения парадигм в корпоративную культуру и увлекательной.
Парафраз иего роль вуточнении сказанного.
Часто такое бывает, что люди спорят о чём-то, не понимая того, что разногласий у них на самом деле нет.
Это происходит по причине того, что мыслят люди с помощью мыслеобразов, для которых у разных людей при переносе мыслеобразов в слова привязка осуществляется к разным словам и наоборот, к одним и тем же словам привязаны различные мыслеобразы.
Отсюда и вытекает ситуация, похожая на Вавилонское столпотворение. Люди вроде бы говорят на одном языке, а значение слов для них разное.
Для того чтобы решить эту задачу был придуман Парафраз.
Одним из мастеров его применения является известный телеведущий Владимир Познер.
Парафраз (греч. раrарhrаsis описательный оборот, описание) — передача чего-либо своими словами, пересказ близкий к тексту. (Словарь иностранных слов).
Парафраз — выражение, являющееся описательной передачей смысла другого выражения.
Парафраз призван отразить мысль партнера в такой форме, чтобы партнер отделил в ней верное смысловое понимание от неверного.
Таблица 1
Парафраз строится следующим образом:
Первая часть фразы |
Вторая часть фразы |
Если я Вас правильно понял… |
Вы считаете… |
Правильно ли я Вас понял, что… |
Вы полагаете… |
Если я не ошибаюсь… |
Вы думаете… |
Как я понимаю… |
Вы предполагаете… |
Иначе говоря… |
Вы подразумеваете… |
Короче говоря… |
Вы утверждаете… |
Другими словами… |
Вы настаиваете… |
То есть… |
Вы отметили… |
Значит… |
по Вашему мнению… |
Функции парафраза:
− Понимание сути сказанного;
− Выделение важных акцентов в речи партнера;
− Запоминание высказывания партнера;
− Перехват инициативы в разговоре;
− Отделение содержательной части высказывания от эмоциональной;
− Достижение согласия с собеседником;
− Расположение собеседника к более подробному рассказу;
− Фиксация точки зрения партнера;
− Взятие паузы для обдумывания;
− Подведение итога сказанному.
Роль слушанья ивопросов вкоммуникациях.
Самым важным умением коммуникатора является умение слушать и задавать правильные вопросы, которые имеют цель привести контрагента по коммуникации к той цели, которая устроит всех.
Что касается умения слушать, то оно может быть:
1) нерефлексивным.
Состоит в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями.
Нерефлексивное слушание полезно в следующих случаях, когда собеседник:
− Горит желанием высказаться;
− Хочет обсудить то, что его больше всего беспокоит;
− Испытывает трудности в выражении своих мыслей и проблем;
− Является человеком, занимающим более высокое положение.
Характеризуется активной обратной связью с говорящим. Оно позволяет более точно понять собеседника.
2) Рефлексивным.
Виды рефлексивного слушания:
− Выяснение («Что Вы имеете в виду?», «Уточните, пожалуйста»);
− Перефразирование(Парафраз)
а. («Другими словами…»,
б. «По вашему мнению…»,
в. «Как я понимаю, Вы говорите о …»)
− Отражение чувств («Вероятно, Вы чувствуете…», «Вижу, что Вы этим очень расстроены» и т. п.);
− Резюмированные («Если подытожить все сказанное, то…»).
Таблица 2
Что касается видов вопросов иих роли вкоммуникациях приведём таблицу:
Вид вопроса |
Описание |
Когда используем |
Пример |
Открытые вопросы |
Содержат в себе вопросительное слово (что, где, когда, почему и т. д.) и благодаря этому открывают перед отвечающим массу вариантов ответа. |
Пригодны в ситуации, когда требуется больше информации в начале разговора. При ответе на них нужно уметь слушать, не перебивать собеседника. |
Пример: Что Вам нужно чтобы работать было удобнее? |
Закрытые вопросы |
Не предоставляют собеседнику возможности варьировать свой ответ. Возможны ответы в виде «Да», «Нет» |
Ими удобно завершать общение. |
Пример: Будете ли Вы пользоваться новой техникой стрижки? |
Альтернативные вопросы |
Дают ощущение свободы выбора. Могут использоваться тогда, когда необходимо получить определенный ответ. |
С них лучше начинать беседу, т. к. они не ставят собеседника в неопределенную ситуацию, не «пугают» его. Нужны в ситуации получения подтверждения, согласия, получения краткого ответа, проверки, поняли ли мы собеседника. |
Пример: Вам будет удобнее поручить администратору или самой поздравить постоянных клиентов с Новым Годом? |
Навыки коммуникаций важны не только для решения вопросов по организации работы в компании, но и во многом для общения с клиентами, поэтому я предложил администрации пройти обучение Технике продаж. И предложил один из возможных вариантов — тренинги обучения технике продаж «WIN-WIN».
Заключение.
Таким образом на основе изучения проблем с коммуникациями одного конкретного предприятия очевидно, что правильная организация коммуникаций — это процесс обучения персонала, который носит не разовый, а системный характер и должен иметь подкрепление не только в стандартах, обязательно прописанных в документах, но и быть закреплённым самой корпоративной культурой организации.
Приложение №1.
Таблица 3
Центрирующие парадигмы
Название парадигмы |
Примеры |
Возможный ответ |
Комментарий |
Во время принятия задачи нужно провести анализ ресурсов и сроков. |
Нужно подготовить отчёт к 15–00. |
Я не знаю смогу ли я это сделать. |
Сколько Вам нужно времени чтобы это понять? |
Мне нужен час для обдумывания. |
Хорошо, инициируйте продолжение разговора через час самостоятельно. |
||
Не знаешь, что делать-запроси помощь. («Упёрся-скажи») |
В ходе выполнения работ сломался принтер, могу ли я купить новый за 7000 руб.? |
Да, поручите это сисадмину. |
|
Я не сделал задание вовремя, потому, что утром сломался принтер |
Надо было об этом сказать сразу, чтобы была возможность исправить вовремя. |
||
Любое задание должно быть сделано на 100 % качественно. |
Я хотел сделать задание хорошо, поэтому и перенёс срок, ведь Вы же говорили, что его нужно сделать качественно. |
На стадии анализа предполагается качественное решение задачи |
|
Запрещается расширенное толкование задачи |
Если задание было поставлено со сроком 18–00 пятницы, а начальник ушёл с работы в 17–00, это не значит, что сдать можно в понедельник |
Но ведь я хотел сделать это хорошо, вот и перенёс на понедельник |
А кто сказал, что к 18–00 это можно было сделать плохо |
А что если я сделал к 19–00, а не к 18–00? Ведь Вы посмотрели только в понедельник? |
Наказываются деяния, а не их последствия. |
||
А что если я сделал 3 варианта решения задачи? Наградят ли меня? |
Накажут. За то, что на стадии анализа принятия задачи не посоветовались. (Что хуже дурака? – дурак с инициативой. А что ещё хуже? Дурак с инициативой и ресурсами.) |
||
Я не сделал потому что подумал и решил, что со стратегической точки зрения оно не надо. |
Накажут. За то что на стадии анализа принятия задачи не посоветовались |
||
Нет права на исполнение задания если подчинённый видит, что выполнение его идёт во вред. |
Нет права на исполнение задания для того, чтобы доказать начальнику, что его мнение ошибочно – это саботаж. Нужно аргументированно отстаивать свою точку зрения, если не получается — написать служебную записку – достаточно по электронной почте прямому начальнику и поставить в копию руководителя начальника. |
Литература:
- Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию (на англ. «ThеBаlаnсеdSсоrесаrd: TrаnslаtingStrаtеgуintоАсtiоn») Авторы: Роберт Каплан, Дейвид Нортон Серия: Библиотека IBS Издательство: Олимп-Бизнес Год издания: 2003.
- Управление мышлением подчиненных. Центрирующие парадигмы (аудиокурс MР3) Год издания: 2010 Издательство: Добрая книга.
- 5 принципов проактивного мышления. Джон Миллер.
- «Методичка тренинга по технике продаж WIN-WIN» компания NЕTРRОFITGURU.