Проблемы коммуникаций и способы их решения внутри организации на примере салона красоты «Prive 7»



Для того чтобы люди могли слаженно работать вместе, они должны одинаково понимать что, как, кому, когда нужно делать для получения общего результата. Качественному прохождению и обработке информации в сознании отдельных участников процесса коммуникаций и посвящена эта статья. Также в статье затрагиваются и смежные с коммуникацией задачи управления, касающиеся целеполагания и организации бизнес-процессов.

Ключевые слова: коммуникации, типы вопросов, парафраз, центрирующие парадигмы, система сбалансированных показателей, дерево целей, обратная связь

Вопросы коммуникации рождаются, как правило, в связи с её отсутствием или неоптимальной организацией.

Коммуникация предполагает наличие не менее трех участников:

− передающий субъект (коммуникатор);

− передаваемый объект (сообщение);

− принимающий субъект (реципиент).

Стало быть, коммуникация — это разновидность взаимодействия между субъектами, опосредованного некоторым объектом.

В 1948 г. американский политолог Г. Лассуэл предложил простую и наглядную модель коммуникативного процесса, включающую пять элементов:

1. Кто? (перелает сообщение) — коммуникатор;
2. Что? (передается) — сообщение;
3. Как? (осуществляется передача) — канал;
4. Кому? (направлено сообщение) — аудитория;
5. С каким эффектом? — эффективность.

На практике в большинстве случаев недостижение целей, конфликты и в конце концов банкротства компаний имеют корни в отсутствии должной системы коммуникации внутри компании, с контрагентами и своими клиентами.

На примере салона красоты «Prive 7» был составлен план для создания системы построения коммуникаций, направленных на достижение целей организации.

Были выполнены исследования ситуации, предложены варианты решения и составлен план мероприятий с ответственными и датами проведения.

Коммуникации иих место вуправлении.

По иерархии коммуникации в организациях делят на вертикальные и горизонтальные/

Проблема на момент исследования салона красоты «Prive 7» находилась в основном в вертикальных коммуникациях.

В результате отсутствия должностных инструкций каждый понимал свои обязанности, основываясь на собственном опыте подкрепления тех или иных своих действий от руководства. Похвалили — значит сделал правильно. Отругали — значит как-то иначе нужно в следующий раз действовать.

Максимум, что получал работник в плане директив управления, – это устный инструктаж.

Поскольку управление компанией происходило хаотично, то собственниками, то директором, то управляющей, работники подчас не понимали чьи указания более поздние или более главные и принимали решения по своему усмотрению. Часто этим решением было — не делать ничего.

Горизонтальные коммуникации также были осложнены, поскольку отсутствовало понимание ради чего помогать коллегам, не было единой цели, сплачивающей коллектив.

Проблемы в управлении в салоне нельзя было рассматривать только как вопрос коммуникаций. Он в данном случае много шире. Поэтому остановимся вкратце на всех важных инструментах управления, которые я предложил использовать после изучения ситуации.

Постановка целей.

Цели можно спустить сверху, а можно сделать так, чтобы в постановке целей участвовал весь коллектив. В этом случае сотрудники будут воспринимать их с большей вероятностью как свои, выстраданные решения. И, конечно, будут с большим энтузиазмом стремиться их выполнить.

Система управления по целям существовала задолго до того, как Роберт Каплан и Дейвид Нортон написали свою книгу «Сбалансированная система показателей».

При этом они развили и систематизировали систему управления по целям. Они предложили разбить цели по следующим направлениям:

Рис. 1.

А потом построить дерево целей, когда для главной цели выделяют те подцели, которые нужно достичь для того, чтобы прийти к главной. Само дерево целей выглядит примерно так:

Рис. 2.

При этом Роберт Каплан и Дэйвид Нортон создали существенное дополнение к этой методике. Оно заключается в том, что для каждой цели вводится показатели, по значениям которых можно понять достигнута она или нет.

Авторы разделяют эти показатели на 2 группы:

− Опережающие показатели;

− Запаздывающие.

Запаздывающие — наиболее употребимы в практике менеджмента и всем понятны — это выручка компании, прибыль, количество обслуженных клиентов, средний чек и так далее.

Опережающие это те, которые показывают, как мы идём к цели. Например, количество повторных приходов клиентов в течении года, процент постоянных клиентов у сотрудника компании, количество ошибок при записи клиентов администраторов, выполнение стандартов в применении технологии процедур и прочее.

Мы решили, что создавать дерево целей мы будем всем коллективом, будем выбирать наиболее важные показатели и привязывать к достижению их целевых значений бонусную часть заработной платы. Таким образом каждый сотрудник сам будет участвовать в создании своей собственной системы мотивации.

В дальнейшем чтобы дерево целей реально работало на практике и было бы инструментом для повышения эффективности бизнеса планируется:

− повесить на видное место на стенд и дать возможность всем оставлять предложения для его совершенствования;

− делать ежемесячные собрания коллектива для того чтобы наградить лучших и материально, и нематериально.

Мы выделили категории сотрудников:

− Стилист;

− Массажист;

− Косметолог;

− Визажист;

− Мастер маникюра;

− Администратор.

Тот, кто по итогам квартала покажет лучшие значения ключевых показателей эффективности (KРI), получит дополнительно квартальную премию, равную месячной.

Кроме того, для того, чтобы воспитывать в коллективе командный дух, решили вместо простых окладов ввести систему грейдов. Оклады будут разными для разных категорий сотрудников:

− Ученик

− Мастер

− Наставник — это не просто мастер, а тот, кто учит других и помогает в профессиональном росте. Эта последняя категория служит и для профессионального роста и также выполняет функцию проводника корпоративной культуры. Корпоративная культура является так же одним из важнейших элементов в формировании культуры коммуникаций в коллективе.

Бизнес-процессы.

После создания дерева целей и вытекающей из неё системы мотивации планируется описать бизнес-процессы. Система Бизнес-студио даёт возможность описания бизнес-процессов в нескольких нотациях и генерирует из бизнес-процессов должностные инструкции.

Это необходимо и в то же время совершенно недостаточно.

Почему? Причин несколько:

1. Кроме стандартных бизнес-процессов существуют разовые задачи, которые не описаны в бизнес процессах. Какие из них приоритетны? Как их выполнить? Что делать если не получается выполнить задачу вообще, или так как она поставлена, или в срок?
2. Есть конкретные люди и у них есть разные интересы или разные интересы групп людей внутри компании.
3. Кроме того, люди могут просто по-разному понимать смысл событий и мнений других людей.

Для решения 2-й группы задач существует отдельный предмет, который называется «Организационное поведение».

А вот вопросы, 1-й и 3-й группы, связанные с получением задач, обсуждением условий их выполнения и обратной связью как раз и разбираются при изучении вопросов коммуникации.

Центрирующие парадигмы.

Бизнес-тренер Александр Фридман придумал авторскую систему, направленную на то, чтобы в момент постановки задачи Реципиент, принимающий задачу максимально детально её изучив, использовал в ходе её выполнения определённые правила, которые он назвал «Центрирующие парадигмы».

Приведём пример парадигм в Приложении № 1

Как мы видим, парадигма ставит в определённые рамки стандартов принятия задачи и её исполнения в первую очередь Реципиента, а Коммуникатор становится проводником стандартов коммуникации в организации.

Я предложил раздать парадигмы штату компаний и поиграть в игру. Если кто-то делает что-то не по правилам парадигм, другой его поправляет. Тот, которого поправили отдаёт 1 очко тому, кто поправил. Информация фиксируется на стенде. Тот, кто набрал больше всего очков, получает 2 билета на выходные в кино. Игра была очень полезной в плане внедрения парадигм в корпоративную культуру и увлекательной.

Парафраз иего роль вуточнении сказанного.

Часто такое бывает, что люди спорят о чём-то, не понимая того, что разногласий у них на самом деле нет.

Это происходит по причине того, что мыслят люди с помощью мыслеобразов, для которых у разных людей при переносе мыслеобразов в слова привязка осуществляется к разным словам и наоборот, к одним и тем же словам привязаны различные мыслеобразы.

Отсюда и вытекает ситуация, похожая на Вавилонское столпотворение. Люди вроде бы говорят на одном языке, а значение слов для них разное.

Для того чтобы решить эту задачу был придуман Парафраз.

Одним из мастеров его применения является известный телеведущий Владимир Познер.

Парафраз (греч. раrарhrаsis описательный оборот, описание) — передача чего-либо своими словами, пересказ близкий к тексту. (Словарь иностранных слов).

Парафраз — выражение, являющееся описательной передачей смысла другого выражения.

Парафраз призван отразить мысль партнера в такой форме, чтобы партнер отделил в ней верное смысловое понимание от неверного.

Таблица 1

Парафраз строится следующим образом:

Первая часть фразы	Вторая часть фразы
Если я Вас правильно понял…	Вы считаете…
Правильно ли я Вас понял, что…	Вы полагаете…
Если я не ошибаюсь…	Вы думаете…
Как я понимаю…	Вы предполагаете…
Иначе говоря…	Вы подразумеваете…
Короче говоря…	Вы утверждаете…
Другими словами…	Вы настаиваете…
То есть…	Вы отметили…
Значит…	по Вашему мнению…

Функции парафраза:

− Понимание сути сказанного;

− Выделение важных акцентов в речи партнера;

− Запоминание высказывания партнера;

− Перехват инициативы в разговоре;

− Отделение содержательной части высказывания от эмоциональной;

− Достижение согласия с собеседником;

− Расположение собеседника к более подробному рассказу;

− Фиксация точки зрения партнера;

− Взятие паузы для обдумывания;

− Подведение итога сказанному.

Роль слушанья ивопросов вкоммуникациях.

Самым важным умением коммуникатора является умение слушать и задавать правильные вопросы, которые имеют цель привести контрагента по коммуникации к той цели, которая устроит всех.

Что касается умения слушать, то оно может быть:

1) нерефлексивным.

Состоит в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями.

Нерефлексивное слушание полезно в следующих случаях, когда собеседник:

− Горит желанием высказаться;

− Хочет обсудить то, что его больше всего беспокоит;

− Испытывает трудности в выражении своих мыслей и проблем;

− Является человеком, занимающим более высокое положение.

Характеризуется активной обратной связью с говорящим. Оно позволяет более точно понять собеседника.

2) Рефлексивным.

Виды рефлексивного слушания:

− Выяснение («Что Вы имеете в виду?», «Уточните, пожалуйста»);

− Перефразирование(Парафраз)

а. («Другими словами…»,

б. «По вашему мнению…»,

в. «Как я понимаю, Вы говорите о …»)

− Отражение чувств («Вероятно, Вы чувствуете…», «Вижу, что Вы этим очень расстроены» и т. п.);

− Резюмированные («Если подытожить все сказанное, то…»).

Таблица 2

Что касается видов вопросов иих роли вкоммуникациях приведём таблицу:

Вид вопроса	Описание	Когда используем	Пример
Открытые вопросы	Содержат в себе вопросительное слово (что, где, когда, почему и т. д.) и благодаря этому открывают перед отвечающим массу вариантов ответа.	Пригодны в ситуации, когда требуется больше информации в начале разговора. При ответе на них нужно уметь слушать, не перебивать собеседника.	Пример: Что Вам нужно чтобы работать было удобнее?
Закрытые вопросы	Не предоставляют собеседнику возможности варьировать свой ответ. Возможны ответы в виде «Да», «Нет»	Ими удобно завершать общение.	Пример: Будете ли Вы пользоваться новой техникой стрижки?
Альтернативные вопросы	Дают ощущение свободы выбора. Могут использоваться тогда, когда необходимо получить определенный ответ.	С них лучше начинать беседу, т. к. они не ставят собеседника в неопределенную ситуацию, не «пугают» его. Нужны в ситуации получения подтверждения, согласия, получения краткого ответа, проверки, поняли ли мы собеседника.	Пример: Вам будет удобнее поручить администратору или самой поздравить постоянных клиентов с Новым Годом?

Навыки коммуникаций важны не только для решения вопросов по организации работы в компании, но и во многом для общения с клиентами, поэтому я предложил администрации пройти обучение Технике продаж. И предложил один из возможных вариантов — тренинги обучения технике продаж «WIN-WIN».

Заключение.

Таким образом на основе изучения проблем с коммуникациями одного конкретного предприятия очевидно, что правильная организация коммуникаций — это процесс обучения персонала, который носит не разовый, а системный характер и должен иметь подкрепление не только в стандартах, обязательно прописанных в документах, но и быть закреплённым самой корпоративной культурой организации.

Приложение №1.

Таблица 3

Центрирующие парадигмы

Название парадигмы	Примеры	Возможный ответ	Комментарий
Во время принятия задачи нужно провести анализ ресурсов и сроков.	Нужно подготовить отчёт к 15–00.	Я не знаю смогу ли я это сделать.	Сколько Вам нужно времени чтобы это понять?
		Мне нужен час для обдумывания.	Хорошо, инициируйте продолжение разговора через час самостоятельно.
Не знаешь, что делать-запроси помощь. («Упёрся-скажи»)		В ходе выполнения работ сломался принтер, могу ли я купить новый за 7000 руб.?	Да, поручите это сисадмину.
		Я не сделал задание вовремя, потому, что утром сломался принтер	Надо было об этом сказать сразу, чтобы была возможность исправить вовремя.
Любое задание должно быть сделано на 100 % качественно.		Я хотел сделать задание хорошо, поэтому и перенёс срок, ведь Вы же говорили, что его нужно сделать качественно.	На стадии анализа предполагается качественное решение задачи
Запрещается расширенное толкование задачи	Если задание было поставлено со сроком 18–00 пятницы, а начальник ушёл с работы в 17–00, это не значит, что сдать можно в понедельник	Но ведь я хотел сделать это хорошо, вот и перенёс на понедельник	А кто сказал, что к 18–00 это можно было сделать плохо
		А что если я сделал к 19–00, а не к 18–00? Ведь Вы посмотрели только в понедельник?	Наказываются деяния, а не их последствия.
		А что если я сделал 3 варианта решения задачи? Наградят ли меня?	Накажут. За то, что на стадии анализа принятия задачи не посоветовались. (Что хуже дурака? – дурак с инициативой. А что ещё хуже? Дурак с инициативой и ресурсами.)
		Я не сделал потому что подумал и решил, что со стратегической точки зрения оно не надо.	Накажут. За то что на стадии анализа принятия задачи не посоветовались
Нет права на исполнение задания если подчинённый видит, что выполнение его идёт во вред.			Нет права на исполнение задания для того, чтобы доказать начальнику, что его мнение ошибочно – это саботаж. Нужно аргументированно отстаивать свою точку зрения, если не получается — написать служебную записку – достаточно по электронной почте прямому начальнику и поставить в копию руководителя начальника.

Литература:

1. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию (на англ. «ThеBаlаnсеdSсоrесаrd: TrаnslаtingStrаtеgуintоАсtiоn») Авторы: Роберт Каплан, Дейвид Нортон Серия: Библиотека IBS Издательство: Олимп-Бизнес Год издания: 2003.
2. Управление мышлением подчиненных. Центрирующие парадигмы (аудиокурс MР3) Год издания: 2010 Издательство: Добрая книга.
3. 5 принципов проактивного мышления. Джон Миллер.
4. «Методичка тренинга по технике продаж WIN-WIN» компания NЕTРRОFITGURU.