Социальное взаимодействие является фундаментальным понятием в социологической науке. На протяжении всего становления социологии большое внимание проблеме социального взаимодействия уделяли такие выдающиеся социологи, как О. Конт, Э. Дюркгейм, Т. Парсонс, П. Сорокин, М. Вебер, И. Гофман, А. Щюц и другие. Они затрагивали различные вопросы, касающиеся данного понятия. Например, какими способами люди устанавливают социальные связи между собой, за счет чего происходит их поддержание, как влияют социальные связи на целостность социальной системы, и какое влияние оказывает характер социальной системы на способы взаимодействия индивидов.
В данной статье рассматриваются различные модели социального взаимодействия при управлении творческими коллективами в России и за рубежом. Актуальность данной темы возрастает, так как на сегодняшний день существует ряд проблем в управлении музыкальной сферой российских коллективов, которые отмечают сами музыканты. На стыке 80–90-х гг. в нашей стране произошел переход от одного государственного строя к другому. Несмотря на кардинальное изменение рыночных условий, структура музыкальных бюджетных организаций не подлежала изменениям, а другие управленческие модели не развиты в рамках государственных музыкальных предприятий. Поэтому одной из основополагающих проблем музыкальной индустрии является использование старых управленческих схем и отсутствие иных форм во взаимодействии менеджеров и творческих коллективов. Социальное взаимодействие на уровне отдельных индивидов и групп позволяет формировать новые подходы к управлению творческими коллективами, что дает возможность разработать инновационные программы и решения по оптимизации менеджмента в данной области.
Чтобы глубже понять современные процессы, касающиеся осуществления концертной деятельности музыкальных академических коллективов, необходимо рассмотреть социальное взаимодействие между участниками данной деятельности сквозь призму некоторых существующих теоретических подходов. М. Вебер основал фундамент самого понятия «социальное действие». В его основе он заложил понимание, которое является ключом к интерпретации социального действия. Главное положение социального действия, подразумевающего под собой «действие человека, которое по предполагаемому действующим лицом или действующими лицами смыслу соотносится с действием других людей или ориентируется на него» [1], развивали другие социологи, такие как А. Шюц, П. Бергер и Т. Лукман, И. Гофман и др.
Для П. Сорокина социальное взаимодействие являлось предметом всей социологии. Посредством него осуществляются все социальные процессы, в том числе и культурные. Т. Парсонс совершенствует понятие социального взаимодействия, вводит понятия системы и структуры. Так, организация творческого процесса у музыкантов предполагает выработку системы, которая включает в себя организационные моменты репетиций, слаженного графика выступлений, решения проблем, связанных с расселением, проживанием и прочими нюансами гастрольной деятельности, установлением и налаживанием связей с директорами концертных программ. В теории А. Шюца о социальном взаимодействии важен так называемый типизированный опыт, который также хорошо наблюдаем в управлении творческими коллективами, ведь взаимодействие между акторами осуществляется посредством устойчивых, не изменяемых форм (например, государственные филармонии). О рутинизации повседневных действий также пишут П. Бергер и Т. Лукман, которые отмечали, что повторяющиеся действия существенно закрепляют социальную реальность. Так, управленческий процесс обладает устойчивыми и регулярными формами. Драматургический подход И. Гофмана также ссылается на понятие социального действия, данного М. Вебером, и ярко описывает взаимодействие акторов в творческих коллективах, т. к. организация данного процесса всегда предполагает некое постановочное действие, сопровождающееся сменой ролей.
Музыкальный менеджмент условно можно разделить на российский и зарубежный. Рассмотрим несколько моделей (структур) взаимодействия акторов при управлении творческими коллективами, которые были выявлены на основе данных глубинных интервью с творческими коллективами России, непосредственно взаимодействующими с зарубежными организациями. В России самая распространенная модель — взаимодействие по принципу государственных филармоний. В практике филармоний выстроена четкая иерархическая структура. Директор организации занимается широким кругом административных задач: контроль над своевременным выполнением музыкальных программ, прием на работу новых музыкантов, организацией взаимодействия между службами филармонии. Администраторы занимаются составлением расписания, табелей и другими организационными моментами, касающихся выступлений музыкантов. Если говорить об оркестре, то во главе находится главный дирижер (художественный руководитель), который является ведущим дирижером оркестра, и преимущественно он формирует исполнительскую программу музыкантов. Есть также второй дирижер, также исполняющий функции управления оркестром на сцене. Большой блок — музыканты (оркестр, квартеты, другие творческие коллективы), являющиеся непосредственно исполнителями художественных планов. Кроме этого, существует техническая служба (или заведующие постановочной частью), в обязанности сотрудников которой входит оформление сцены перед репетициями и другие технические вопросы.
Существует еще одна, более крупная модель управления — огромные сетевые менеджерские с агентства, в которых взаимодействует большое количество специалистов по разным вопросам организации концертной деятельности артистов. Таких агентств несколько во всем мире. Они имеют свои представительства в других странах. Примером такого агентства является IMG (Intrepid Music Group), у которой имеются свои офисы в Европе, Азии и Америке. Во главе этой организации стоит генеральный директор, однако, он не принимает единоличных решений. Задачи, поставленные перед исполнительными директорами, разделяются между ними по принципу специализации конкретно взятого исполнительного директора. Администраторы занимаются логистикой, принимают на работу персонал, а также следят за исполнением менеджерской деятельности. В функции менеджеров непосредственно входит продвижение артиста на музыкальном рынке. Управление в данных корпорациях имеет иерархическую структуру.
Следующая модель — агентство, состоящее из 20–30 человек, где имеется генеральный директор, в функции которого входит установление связей с организаторами фестивалей. Также есть исполнительный директор, который контролирует деятельность менеджеров. Есть ключевые менеджеры по продажам, специализирующиеся в разных областях: один сосредоточен на продажах в сфере классической инструментальной музыки, другой занимается продажами в отношении артистов, исполняющих фортепианную музыку, третий занимается исключительно оркестрами, четвертый ориентирован на дирижеров. Также в их обязанности входит составление графиков концертной деятельности музыкантов. Таким образом, деятельность каждого менеджера четко разделена на локальные обязанности. В таком типе менеджмента также есть администратор, отвечающий за текущие задачи: подписанные контракты, техническое согласование, бронирование отелей, осуществление перелетов, налоговые вопросы, логистика и т. д. Важен также момент, что в этом случае менеджер осведомлен о действиях, которые совершает администратор, и, в случае необходимости, они могут меняться местами между собой.
Далее следует сказать о такой модели, практикующейся в Америке: она предполагает наличие одного менеджера, одного помощника менеджера в команде, а также администратора, который решает организационные моменты. В его функции входит логистика, закупка необходимого оборудования, составление графиков концертной деятельности, доставка документов и другие рутинные задачи. Помощник в данном случае выполняет задачи менеджера и администратора. Суть конкретных заданий зависит от их текущих потребностей. Менеджер занимается непосредственно продажей артиста, договаривается с организаторами концертов и фестивалей об участии артиста в программе. Данный тип часто встречается в американском менеджменте. Данная модель является наиболее эффективной, т. к. несколько человек занимаются небольшим количеством артистов (до трех музыкантов).
В английском менеджменте часто встречается такая модель: она включает в себя двух директоров, которые вместе выполняют схожие функции и оба являются главными, по очереди выполняют управленческие функции и могут подменять друг друга в работе с артистами. Они договариваются с директорами и организаторами фестивалей о включении в список исполнителей своих артистов. Совместно с ними работают два-три помощника, в функции которых входит решение вопросов, касающихся транспорта, оформления документов и т. д. К плюсам подобного типа менеджмента можно отнести совмещение различных подходов к управлению с чего следует некоторая гибкость данной организационной структуры и смена ролей.
Также существует модель менеджмента, где люди индивидуально работают с одним артистом. В таком типе исключается администратор. В данном случае менеджерами артистов зачастую являются представители семейства, которые по совместительству являются их агентами (условно его можно назвать семейным менеджментом). Данная модель предполагает особую гибкость в отношении принятий управленческих решений. Такая практика особенно распространена в Европе и Америке.
Таким образом, моделей социального взаимодействия, практикующихся при управлении музыкальными коллективами, существует несколько. Зарубежный опыт показывает, что описанные выше модели эффективны в музыкальной сфере. Многие из них имеют гибкую систему менеджмента, и часто представители менеджерских организаций не тратят много времени на бюрократические процедуры (как это происходит на примере филармоний), и поэтому график музыкантов является более динамичным. Можно заключить, что развитого, разнопланового менеджмента музыкальной академической музыки в России не существует. Ввиду большого количества молодых кадров — выпускников музыкальных училищ и консерваторий, необходимо обратить внимание к проблеме управления данной сферой и сформировать качественно новый менеджмент исполнительского искусства, а не существовать в рамках лишь одной большой системы государственных филармоний, так как высокая конкуренция на музыкальном рынке предполагает оперативное реагирование на быстро изменяющиеся условия. Для этого, прежде всего, необходимо:
‒ осуществить подготовку и переподготовку управленческих кадров для творческих организаций, т. к. основные проблемы возникают ввиду недостатка высококвалифицированных управленческих кадров менеджмента искусства. Для того чтобы произвести обучение, важно разработать специальную программу по повышению эффективности менеджмента.
‒ Необходимо практиковать новые модели управления, так как в силу быстро изменяющихся экономических условий на музыкальном рынке, а также роста конкуренции структура управления должна обладать большей гибкостью, чем это предполагает бюрократическая система.
Литература:
1. Вебер М. Основные социологические понятия // Западно-европейская социология ХIX-начала ХХ веков. — М., 1996. — С. 460.
