Что такое теория ограничения? ТО — это метод управления производством, с помощью которого находится и управляется основного ограничения системы. Чтобы найти ограничение, используются инструменты ТОС, в которых подробно описывается каждый шаг, для нахождения и устранения ограничения(проблемы). О некоторых из них будет описано в статье.
Ключевые слова: теория ограничений, типы ограничений, 5 шагов, «Барабан-Буфер-Канат», метод критической цепи, грозовая туча
Теория ограничений — популярный метод управления производством, разработанный в 1980-е годы Э. Голдраттом, в основе которого лежит нахождение и устранение(управление) ключевым ограничением системы. Особенность метода состоит в том, что предпринимая усилия над управлением малым количеством аспектов системы, добивается эффект, который превышает результат синхронного воздействия на все или большинство проблемных мест системы сразу.
Подход ТО основывается на том, чтобы выявить ограничение и управлять им с целью наращивания скорости генерации прибыли. Методологически теория ограничений включает в себя логические инструменты, которые позволяют найти ограничение, выявить стоящее после него противоречие, находить решение и внедрять его с учетом заинтересованностей всех сторон. Нацеленность на конечную прибыль позволит добиться результатов за 2–3 месяца. Теория ограничений применяется в управление производством, проектами, закупками и дистрибуцией товара.
Типы ограничений:
− Limiting the power — недоиспользование ресурса, который необходим, чтобы создавать дополнительный продукт в единицу времени.
− Limitation of market volume — недоиспользование ожиданий рынка, которые возможно применить для наращивания заказов.
− Time limit — недоиспользование времени, что может привести к не выполнению обязательств перед заказчиком, а также увеличить бизнес-мощность.
5 шагов для нахождения иустранения «слабого звена» врамках теории ограничения систем.
Шаг 1. Выявить ограничение.
Ограничение — это «узкое место» в организации, тот фактор (человеческий или материальный) или условие, которое не даёт развиваться. Ограничения бывают внешние и внутренние. Внешние — факторы рынка (насыщенность конкуренции, влияние политической обстановки, ёмкость). Внутренние — квалификация сотрудников или пропускная способность машин в производстве.
Во время этого этапа нужно найти ограничение. Вы можете его знать, а можете использовать разные методы: ТРИЗ, построение блок-схем, мозговой штурм и т. д.
Для удобства будем работать с примером. Существует производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение — проблемный станок, который делает 10 единиц продукции и является самым низким показателем. Можно повысить выпуск продукции за счёт других станков, но это не устранит ограничение. Задача — решить, как повысить эффективность данного станка.
Шаг 2. Решить, как использовать ограничение максимально.
Несомненно, что в данном случае главная задача состоит в том, чтобы повысить эффективность станка. Для этого нужно разработать правила: своевременный ремонт станка, постоянная загруженность, проводить профилактику. Иными словами, нужен комплекс мер, которые смогут максимально убрать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно устранить проблему полностью — если бы ограничение было в квалификации работника, то на его место можно было бы нанять нового, лучшего профессионала, но в случае материального аспекта, могут быть определённые ограничения.
Шаг 3. Управление через ограничение.
Внимание управленца должен быть направлен на проблемный станок. Нужно постоянно наблюдать за его работай. На данном этапе уже должны быть видны первые результаты: производительность вырастет, если всё было сделано правильно.
Шаг 4. Расширение ограничения
После устранения ограничения и улучшения проблемного параметра (например, станок стал делать 14 единиц вместо начальных 10), нужно подумать, возможно ли усовершенствовать процесс ещё.
Шаг 5. Вернуться кшагу номер 1.
Возврат к первому шагу означает поиск нового ограничения уже более актуального в новых условиях. Таким образом наступает новый этап усовершенствования бизнеса.
Инструменты теории ограничения.
Метод «Барабан-Буфер-Канат».
В любой деятельности одним из наиболее непростых вопросов считается планирование производственного процесса дальнейшее управление им. ТО предлагает методику для этого процесса названную «Барабан-Буфер-Канат».
Суть заключается в следующем: В тщательном планировании нуждается лишь ограничивающий ресурс, другие участки цепи обязаны лишь работать синхронно.
«Барабан» — это внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), иными словами, это показатели того, сколько организация может сделать продукции. Несомненно, что начать планирование и управление стоит именно с него, поскольку от работы «барабана» буде зависеть результат. Оставшиеся части должны полностью ему подчиняться.
«Буфер» — это особенный защитный механизм, который исключает «простои» в производстве. Говоря проще, это определённый запас материалов, который обеспечивает непрерывную работу «барабана». Но это временно аспект, а не количественный, ведь цель «буфера» в том, чтобы новый материал поступали до того, как иссякнут предшествующие.
«Канат» — это взаимосвязь, которая обеспечивает синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. При такой организации производство не может быть перегружено, потому что новые материалы поступают только после того, как запас доходит до определённого минимума.
Метод Б-Б-К, позволяет управлять производством так, чтобы укладываться в сроки и сокращать время на производство.
Метод критической цепи.
МКЦ (метод критической цепи) был тоже описан Элияхом Голдраттом, но немного позднее Теории ограничений, в 1997г. Это инструмент для управления и планирования проектами, показывающий их зависимость от ресурсов, неопределённостей и рисков.
В деле управления очень часто появляются негативные эффекты, причина этому три главных фактора: многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.
С многозадачностью встречался наверное каждый. Это когда мы беремся за одно дело, но потом бросаем его и начинаем работу над чем-то значимым на тот момент времени, позже и это дело остаётся незавершенным. Каждый раз, бросая работу, это приводит к потере времени и эффективности, так как снова приходится «вливаться в работу».
Синдром студента — ужасная привычка многих откладывать на потом и начинать делать в самый последний момент.
Закон Паркинсона — работа занимает всё время, которое на неё было отведено.
Метод критической цепи позволяет бороться с этими негативными факторами. Требование первое — уменьшить многозадачность так, чтобы сотрудники были заняты выполнением текущих задач. Требование второе — нельзя игнорировать закон Паркинсонса. Не стоит забывать, что если проект сделан раньше срока, всегда найдётся работа по его совершенствованию, что приведет к сдача проекта в срок или возможно позже, из-за этого может сложиться мнение, что время на работу было поставлено правильно.
Литература:
- Уильям Детмер. «Теория ограничений Голдрата».
- Теория ограничений и 5 шагов тос, TOCPEOPLE сообщество Теории ограничений, http://tocpeople.com/
