В статье определяется понятие отбора и подбора персонала в рамках процессов обеспечения предприятия качественными трудовыми ресурсами. Анализируется процесс отбора и подбора персонала как наиболее значимого в обеспечении эффективной деятельности организации розничной торговли.
Ключевые слова: подбор и отбор персонала, розничная торговля, кандидат, оценка, эффективность
Розничная торговля остается одним из самых активно растущих сегментов российского рынка, и естественно, что такое развитие требует постоянного притока персонала. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются как расширяющимся сетям глобальных компаний, так и небольшим магазинам.
Управление персоналом в торговой организации имеет свои особенности, поскольку развитие подобной компании напрямую зависит от ее конкурентоспособности и умения получать прибыль, что в свою очередь обеспечивается высококвалифицированными сотрудниками. Как известно, одна из самых актуальных проблем всех предприятий розничной торговли — это высокие показатели текучести персонала. Соответственно, такие кадровые процессы как подбор и отбор персонала приобретают первоочередную важность, особенно в условиях кадрового дефицита.
Известный HR-специалист Д. Е. Мякушкин в своём пособии «Отбор и подбор персонала» характеризует подбор и отбор как процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, и последующий выбор из числа претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника [1, с. 2].
Подбор персонала — специально разработанная система целенаправленных действий по привлечению на вакантное место кандидатов, обладающих качествами, навыками и умениями, необходимыми для достижения целей организации, включающая в себя расчёт потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор и формирование кадрового резерва.
Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Общепринята следующая трактовка: «отбор персонала — это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность» [2, с. 226].
Подход к подбору персонала для розничной торговли должен быть серьезным и ответственным, причем это касается не только руководящих кадров, но и обслуживающего персонала. Многие руководители считают, что «второстепенные» (обслуживающие) сотрудники не сильно влияют на формирование прибыли. Это является ошибкой, поскольку покупатели зачастую не видят усердной работы, например, бухгалтера или логиста, а вот работа продавцов им видна и ее качество во многом определяет количество покупок и общий имидж магазина. Потому подбор высококлассного обслуживающего персонала столь же важен, как и подбор офисного специалиста [3].
Несмотря на это, основная доля текучести персонала на предприятиях сферы розничной торговли приходится именно на обслуживающих магазины сотрудников. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в сфере торговли, допустимый уровень текучести составляет 30 % [4].
Для обеспечения конкурентоспособности и выживания на рынке в целом торговой компании или отдельно взятого магазина, необходимо, чтобы в нем работало не менее 60 % сотрудников, имеющих опыт работы в сфере торговли больше полугода. Однако в розничной торговле присутствует так называемый субъективный феномен кадрового дефицита, при котором специалисты сферы на рынке труда есть и в большом количестве, но они не подходят под вакансию или недовольны предлагаемыми условиями [5, с. 113]. По степени «остроты» проблемы дефицита трудовых ресурсов сфера торговли занимает среднюю позицию, имея «пониженную потребность» в кадрах на уровне 40–50 % [6, с. 134].
Дефицит сотрудников в рознице распространяется как на рядовые позиции, так и на управляющие. Квалифицированного персонала недостаточно, и сети конкурируют между собой в процессе привлечения грамотных специалистов.
В крупных региональных центрах проблема дефицита кадров решается путем привлечения либо сотрудников без опыта работы с последующим обучением, либо переманиванием сотрудников уже существующих в городе крупных сетей. Там же, где сетевая розница не развита, перед выходящей на рынок компанией встает сложная задача поиска высококвалифицированных специалистов. Часто розничные сети привлекают специалистов из более или менее смежных отраслей, но иногда приходится прибегать и к релокации персонала, так как профессионалов нужного профиля в регионе может просто не быть [7].
Сейчас компании, заботясь о подборе торгового персонала, стремятся подстраиваться под сотрудников, предлагая привлекательные условия работы; предоставляя транспортные возможности и дополнительные социальные гарантии.
При этом сегодня все чаще встречаются случаи, когда происходит смена торговых работников между различными магазинами одной сети, более того, есть фирмы, где сотрудники могут менять точки продаж почти ежедневно. При таком подходе теряется слаженность и командный дух коллектива.
Поэтому, целью системы подбора персонала розничной торговли является укрепление конкурентоспособности компании, повышение производительности труда сотрудников, базирующиеся на принципах кадровой политики.
Среди внешних факторов, которые оказывают воздействие на подбор кадров в сфере розницы, можно выделить следующие:
- Технологические изменения. Развитие электронной коммерции повлекло за собой необходимость обучать уже существующий персонал и искать сотрудников с новыми компетенциями, которые еще недавно не требовались.
- Изменения в поведении потребителей. Повышение требований клиентов к обслуживанию повышает необходимость постоянно поддерживать уровень квалификации продавцов, нанимать новых сотрудников, которые имеют уже не базовые, а развитые навыки клиентского обслуживания. Розничные продавцы развивают сети дискаунтеров, чтобы адаптироваться к требованию потребителей иметь качественный товар по низким ценам. Как результат — возрастает роль персонала с хорошими навыками по контролю и планированию товарооборота.
- Изменения в поведении конкурентов. Стремительный экстенсивный рост сетей розничной торговли заставляет компании переманивать друг у друга торговых работников, уже не принимая в расчет нормы бизнес этики. Скорость роста компаний и отсутствие грамотного планирования персонала привели к созданию ситуацию, когда у компаний отсутствует резерв для подбора кадров иными путями. В таких условиях жесткой конкуренции за персонал усиливается важность не только мотивации и стимулирования торгового персонала, но и как никогда растет роль корпоративной культуры предприятия.
Среди основных проблем подбора персонала в розничной торговле работодатели выделяют следующие [8]:
- Отсутствие торгового персонала с определенным набором компетенций, среди которых — навыки торговли, ориентация на клиентское обслуживание и прочие.
- Низкий общеобразовательный уровень, крайне низкие стандарты качества обслуживания у кандидатов на должности торгового персонала.
- Некачественное обслуживание со стороны рекрутинговых агентств, которые могут предоставлять недостоверную информацию, не соблюдать жестких критериев отбора.
Для компаний решением этих проблем может стать:
– Подбор торгового персонала своими силами, передача поиска сотрудников управления среднего и высшего звена рекрутинговым агентствам и компаниям, использующим метод прямого поиска Executive search.
– Подбор торгового персонала без специальной квалификации и обучение его внутри компании, что требует развития системы внутрифирменного и внешнего обучения; создание учебных центров при компании и разработка внутренних корпоративных учебников для персонала всех уровней.
Подбор может происходить из внешних и внутренних источников, а так же нельзя забывать о самопроявившихся кандидатах. Среди наиболее популярных методов подбора для торговых сетей из внешних источников можно выделить: скрининг, как самый быстрый и малобюджетный способ подбора соискателей, в ходе которого кандидат оценивается только по некоторым формальным признакам, а его личностные качества и психологические особенности не исследуются; поиск среди сотрудников компании; рекомендации уже работающих сотрудников; самопроявившиеся кандидаты.
Поиск кандидатов осуществляется, обычно, через размещение объявлений о вакансиях на специализированных сайтах и в СМИ. Однако часто использование этих источников не является достаточным, поскольку многие компании-конкуренты тоже ими пользуются, поэтому в СМИ и на сайтах присутствует огромное количество разноплановой информации, и кандидаты попросту теряются в ее обилии. Использование рекомендаций уже работающих сотрудников зачастую несет за собой риск приёма на работу недостаточно квалифицированного сотрудника, а злоупотребление таким методом поиска может привести к большой текучести кадров или к развитию «семейственности» на предприятии.
При замещении должностей путем внутрифирменного конкурса основным методом оценки кандидатов на замещение выступают итоги регулярной аттестации персонала, а возможности внутреннего роста активно пропагандируются. Применение такого подхода может гарантировать сохранение сильного кадрового состава.
Самопроявившиеся, или случайные кандидаты — это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя «по случаю», то есть, прочитав объявление о свободной вакансии, они предлагают себя просто так, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки подобного метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией. Однако подобные кандидаты — это резерв, которым нельзя пренебрегать. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент их нельзя принять на работу по каким-то причинам, но они могут пригодиться в будущем.
Можно расширить каналы привлечения кандидатов, расширив направления поиска:
– размещать рекламу о вакансиях в местных муниципальных СМИ — это точечная реклама, рассчитанная именно жителей определенного района, кто по разным причинам не готов уезжать далеко от места проживания, и кого устраивает сменный график работы;
– размещать объявления о новых вакансиях на сайтах компаний;
– размещать печатные и звуковые объявления о наборе персонала, при этом можно пускать звуковую рекламу в магазинах самой сети, а буклеты с объявлениями о вакансиях размещать рядом с кассами или на чеках;
– вести активный поиск и размещение рекламы в Интернете, при этом можно прибегать не столько к профессиональным сайтам с объявлениями о вакансиях, где цены на привлечение соискателей довольно высоки, сколько пользоваться социальными сетями типа Вконтакте, Одноклассники, Instagram и т. д.
– размещать рекламу на улице (рекламные щиты, растяжки, плакаты и т. д.), при этом размеры модулей объявления не имеют значения, а вот на логотип компании многие соискатели обращают внимание.
Однако, стоит заметить, что некоторые из альтернативных методов могут потребовать финансовых затрат, которые может себе позволить не каждая торговая компания.
Следующим этапом является отбор кандидатов. Существует большое разнообразие методов отбора, начиная стандартным структурированным интервью, заканчивая тестированием огромным количеством методик, стресс-интервью и решением кейсов. Но как определить, какой именно метод нужен?
Выбор методов отбора соискателей нужно делать, учитывая не только потребность организации в персонале, но и сферу ее деятельности, профиль должности. При этом для большинства торговых компаний основным фактором при выборе метода отбора остается соотношение стоимости отбора по отношению к стоимости закрытия позиции. Если в компании постоянно происходит подбор продавцов-консультантов, нет смысла в организации для них полномасштабного ассесмента, поскольку в данном случае он будет неоправданно затратен. Можно использовать методы тестирования и проективного интервью, что существенно снизит затраты на проведение мероприятий по отбору, и при этом позволит оценить основные компетенции кандидата: коммуникабельность, навыки презентации и самопрезентации, мотивационный профиль.
Возможно использование кейс-методов, когда кандидату предоставляется какая-либо реальная рабочая ситуация, и он должен предложить пути ее решения. Такой метод позволит оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставит возможность измерить его личные качества.
В заключении можно сказать, что процедурам подбора и отбора сотрудников, целью которых является обеспечение оптимального соотношения требований организации и человеческих способностей, должно отводиться особое внимание. Основная цель всех отборочных мероприятий — отсев неподходящих соискателей и выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов. Стоит отметить, что ни один из методов подбора и отбора не дает 100 % гарантии верного выбора. По этой причине наиболее действенным может оказаться только комплексный и четко отработанный подход, сочетающий несколько методик.
Литература:
1. Мякушкин Д. Е. Отбор и подбор персонала: учеб. пособие. / Д. Е. Мякушкин. — Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2006. — 31 с.
2. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, И. Е. Ворожейкин и др.; под ред. А. Я. Кибанова. — М.:ИНФРА-И, 1998. 453 с.
3. Подбор персонала для предприятий розничной торговли // ZaPrilavkom.Ru. URL: http://www.zaprilavkom.ru/articles/education/article106/.
4. Мезенцева В. Текучесть кадров. Формула и пример расчета. // Бизнес портал copdoc.ru. URL: http://copdoc.ru/articles/806.html/.
5. Якимова З. В. Маркетинг персонала как способ профилактики кадрового дефицита /З. В. Якимова // Тезисы докладов второй региональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников -2011». 27 октября 2011 г. — Великий Новгород.: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 113–116.
6. Якимова З. В. Феномен кадрового дефицита: Характерные признаки, причины возникновения, последствия / З. В. Якимова, Ю. Е. Вакулич / Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников» 11–12 декабря 2012 г. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2012. С. 133–137
7. Бетехтина А. В. Принципы и этапы системы подбора персонала ритейла (на примере торговой сети «N») // Электронный журнал научных публикаций студентов и молодых ученых «Экономика. Государство. Общество». — 2011. — № 1 (5). URL: http://ego.uapa.ru/ru/issue/2011/01/.
8. Управление кадрами в торговых организациях: проблемы и решения // Конспект экономиста. URL: http://konspekts.ru/menedzhment/upravlenie-kadrami-v-torgovyx-organizaciyax-problemy-i-resheniya
