Управление карьерой как инструмент мотивации персонала



Для успешной мотивации персонала в организации должна быть разработана и внедрена система планирования карьеры.

Планирование карьеры должно происходить индивидуально для каждого сотрудника, оно заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, как профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, так и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитие карьеры подразумевает под собой действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего личного карьерного плана и продвижения по службе.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для разработки и внедрения эффективных моделей служебной карьеры, необходимо обеспечить объективную сегментацию персонала организации.

Наиболее распространенным видом сегментации является иерархическая сегментация персонала, она способствует развитию вертикальной карьеры сотрудников и основана на организационной структуре управления организации.

Для избежания «вырождения» персонала организации нужно разработать такую модель развития карьеры, которая будет учитывать интересы всех сторонников трудовых отношений внутри организации и обеспечит повышение мотивации сотрудников в высокопроизводительном труде.

Для разработки такой модели необходимо провести сегментацию персонала.

В качестве основного критерия сегментации персонала можно выбрать поведенческий критерий, основанный на степени лояльности и приверженности сотрудников своей организации.

Исходя из данного критерия можно выделить следующие группы персонала:

‒ нелояльные сотрудники (характеризуются равнодушием к выполняемой работе, низкой производительностью труда, возможно саботирующее поведение);

‒ сотрудники с первоначальной (ложной) лояльностью — лояльность заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Для начального этапа формирования лояльности обязательно наличие внешних характерных отличий: фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне [3];

‒ сотрудники на этапе принадлежности к компании — подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения [3];

‒ сотрудники на этапе истинной лояльности, приверженности — подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников.

Для каждой из этих групп должна быть разработана своя модель развития карьеры.

При разработке модели карьеры для сотрудников, относящихся к первой группе (нелояльные сотрудники), нужно оценить значимость данного сотрудника для организации. Если данный сотрудник обладает уникальными профессиональными качествами, то необходимо осуществить мероприятия по повышению его заинтересованности как в своей должности, так и к организации в целом: обеспечить комфортные условия труда, создать благоприятный психологический климат в коллективе и обозначить материальные и нематериальные вознаграждения за положительные результаты его работы для обеспечения его удержания внутри организации.

В случае, если организация не имеет потребности в данном сотруднике в настоящее время, то следует отказаться от развития карьеры данного сотрудника.

Основные мероприятия по развитию карьеры должны быть направлены на сотрудников второй и третьей групп, т. к. к ним чаще всего относятся сотрудники, имеющие стаж работы от 1,5 лет, обладающие определенными специфическими знаниями в рамках занимаемой должности.

Для сотрудников, относящихся к группе сотрудников с первоначальной лояльностью, необходимо создать такие условия работы, которые позволят им развить чувство приверженности организации: обеспечить горизонтальное помещения для подбора наиболее интересной должности, в которой сотруднику будет интересно развиваться, получать новые знания и впоследствии перейти во вторую группу — группу сотрудников, находящихся на этапе приверженности организации. Именно для данной категории сотрудников необходимо обеспечить карьерный рост, т. к. имея уже достаточный опыт в рамках данной организации, данная категория сотрудников зачастую открыта для использования новых методов работы и карьерный рост обеспечит для них повышение мотивации труда.

Для сотрудников, относящихся к последней группе — сотрудники на этапе истинной лояльности — должны быть разработаны мероприятия по удержанию и профессиональному обучению. Чаще всего к данной группе относятся топ-менеджеры и руководители структурных подразделений, т. е. уже занимают достаточно высокие должности и для развития их карьеры и эффективной работы данного персонала, нужно обеспечить их профессионально совершенствование, т. е. организовать обучение, привлечь к дополнительным проектам, расширить полномочия и ответственность.

Самым объективным методом определения степени лояльности сотрудника является опрос. В таблице 1 предложен вариант опроса, который позволит определить степень лояльности сотрудника организации. Для определения степени лояльности и дальней разработки модели служебной карьеры, сотрудник должен напротив каждого суждения проставить количество баллов от 1 до 11, где 1 — это максимальное несогласие с данным суждением, а 11 — полное одобрение предлагаемого суждения.

Таблица 1

Опрос на определение лояльности сотрудников

№	Суждение	Оценка
1	Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают
2	Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета
3	Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно
4	Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем
5	Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных
6	Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными
7	На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы
8	Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением
9	Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения
10	Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников
11	Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье
12	Один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников
13	Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации
14	Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста
15	Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил
16	Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом
17	Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги
18	Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами
19	Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят
20	Если большинство сотрудников принимает участие в управлении компанией, она будет работать более успешно
21	Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности
22	Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие
23	Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам
24	Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу
25	Опаздывать на работу не такой уж большой грех
26	Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно
27	Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться
28	Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги
29	Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу
30	Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить

Составлено автором

Для анализа полученной информации, используется таблица баллов. Для первой группы вопросов (№ 1–2, 5, 7–8, 11, 13, 17–18, 21–22, 25–30) должна быть использована таблица 2.

Таблица 2

Анализ баллов первой группы вопросов

Оценка	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5

Составлено автором

Для первой второй группы вопросов (№ 3–4, 6, 9–10, 12, 14–16, 19–20, 23–14) должна быть использована таблица 3.

Таблица 3

Анализ баллов второй группы вопросов

Оценка	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	5	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Составлено автором

После анализа полученные баллы суммируются, подводятся итоги и проводится сегментация персонала.

В результате получается 4 группы исходя из количества набранных баллов:

1. до 20 баллов — нелояльные сотрудники;
2. 21- 41 балл — сотрудники с первоначальной (ложной) лояльностью;
3. 42–62 балла — сотрудники на этапе принадлежности к компании;
4. от 63 баллов — сотрудники на этапе истинной лояльности.

Исходя из полученных результатов и следует разрабатывать модель служебной карьеры.

Литература:

1. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. Под редакцией И. И. Елисеевой, В. Л. Тамбовцева. Санкт-Петербург: Экономическая школа, 2001. Т.2. C.422.
2. Мазин А. Л. Сегментация рынков труда: внутренние и профессиональные рынки. — Элитариум — http://www.elitarium.ru/segmentacija_rynkov_truda/
3. Как определить и оценить лояльность сотрудников — HR-портал — http://hr-portal.ru/article/kak-opredelit-i-ocenit-loyalnost-sotrudnikov