В данной научной статье рассматривается такое понятие, как лояльность сотрудников к своим работодателям. В первой части рассматриваются общие понятия и способы управления лояльностью персонала. Во второй части раскрываются возможности повышения общего уровня лояльности персонала за счет правильной организации процесса адаптации и первичного развития молодых специалистов. Желаемый эффект обеспечивается путем рационального сочетания HR-методов обучающего и воспитательного характера.
Ключевые слова: внешняя лояльность, внутренняя лояльность, лояльность, молодые специалисты, молодые сотрудники, лояльность персонала, обучение сотрудников
Для эффективного функционирования на рынке в сложных и постоянно изменяющихся экономических условиях, организации нужен не только квалифицированный, но и преданный персонал. Проще воспитать лояльного сотрудника из молодого специалиста, нежели из уже состоявшегося профессионала, пришедшего из другой организации. Так как обучение с нуля намного легче, чем переобучение уже сформировавшихся устоев и привычек в работе и борьба с остаточной лояльностью другой организации.
Часть 1. Общее понятие лояльности иметоды ее формирования.
Современным компаниям становится все труднее отличаться от своих конкурентов по качеству продукта, поэтому все более важным становится качество и уровень обслуживания клиентов. В свою очередь, уровень обслуживания зависит от лояльности работников, которая уже стала важным компонентом цепочки «работник — клиент — прибыль».
Лояльность сотрудника — желание соблюдать установленные правила и регламенты в организации в которой он работает, чтить традиции, соблюдать нормы поведения данного субъекта бизнеса и работать на благо и процветание своей компании не жалея сил, а так же не приводить компанию своими действиями в кризисные и рискованные положения. [10]
Формирование лояльного персонала — одно из важнейших направлений деятельности кадрового менеджмента. Но, что удивительно, оно редко становится на практике самостоятельной задачей для менеджера службы персонала. Лояльность, как правило, рассматривается как желательный сопутствующий эффект при проведении прочих кадровых мероприятий.
Существует несколько методов позволяющих оценить лояльность персонала, это анкета; оценка по шкале Терстоуна; метод проективных вопросов; интервью с сотрудником; анкетирование уволенных сотрудников.
Самый простой и эффективный метод — это анкета, состоящая из 4 столбцов. Здесь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. Чтобы правильно оценить результаты достаточно иметь здравую логику. Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше — тем она ниже. Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. К примеру, сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний год, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае — наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего. Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат. [1]
Вторым методом является оценка лояльности по шкале Терстоуна. Данная шкала может использоваться для оценки в любой компании, потому что ее составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую социальную установку актуальную для предприятия. Все что нужно для использование данного метода это инструкция по заполнению оценочного листа, карточки с суждениями и ответный лист. Инструкция по заполнению обязательно должна начинаться с доброжелательного приветствия, для улучшения восприятия оценочного мероприятия сотрудником. Правила заполнения должны быть достаточно понятны и прозрачны, чтобы любой мог понять их с ходу. Бланки ответов так же не должны содержать особой замысловатости. В конце опроса желательно поблагодарить участника с целью улучшения отдачи в будущих подобных мероприятиях.
Третьим способом оценки идет метод проективных вопросов для оценки лояльности персонала. Очень интересный метод, но требует базового психологических знаний и объективного подхода к оценке. Более эффективно будет попросить сотрудников письменно ответить на вопросы. Кроме этого данный способ получить минимальный процент социально желаемых ответов. Чтобы организовать такое исследование, можно объяснить сотрудникам, что вас попросили помочь провести социальный опрос. Вопросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает опрашиваемый.
Четвертым методом является интервью с сотрудником. Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины. Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:
− Новички (проработавшие меньше года);
− Те, у кого стаж работы больше трех лет;
− Увольняющиеся.
Из каждой группы нужно выбрать 2–3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и проективные вопросы. Последние вопросы помогут не смущать сотрудника. Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании. [1]
Последний рассматриваемый метод, анкетирование сотрудников которые увольняются. Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но нужно учитывать, что есть вероятность столкнуться с волной негатива. Поэтому лучше всего для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.
Многие придерживаются того мнения, что лояльность понятие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще. Можно согласиться, но только в том случае, когда нужно сделать все формально, для галочки. А вот если все-таки решили разобраться, почему от вас уходят люди, то эти пять методов самое лучшее решение.
Прежде чем использовать данные методы каждой компании или фирме нужно выяснить для себя, какие критерии и атрибуты лояльности значат для них больше всего. И на основе этих данных и составлять все различные опросники и тестирования для своих сотрудников. Так же это поможет наметить план действий для корректировки уровня лояльности в трудных для организации ситуациях.
Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами:
− безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
− честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
− чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;
− готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.
Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.
Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник. Показателями лояльности выступают:
− готовность рекомендовать организацию как лучшее место для работы;
− стремление вносить вклад в развитие организации, сотрудничать и работать в командах;
− приверженность продукту и услугам организации;
− разделение ценностей и корпоративной культуры организации;
− желание работать в организации продолжительный срок.
Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.
Прежде всего — это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.
Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное. [2]
Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.
Следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.
Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это. [2]
Следующее условие возникновения доверия к компании — это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.
Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является условием возникновения лояльности. [2]
Помимо выявления лояльности у сотрудников так же нужно иметь в виду, что лояльность может делиться на несколько уровней. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Описанные им уровни лояльности, можно построить в наглядную шкалу, представляющую их соотношение.
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.
По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
Выше нулевой отметки на шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности: ложь, обман, сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности, потребительское отношение, преимущество личных интересов, нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни. [3]
К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность: после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположное; нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение; в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию; между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.
Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.
Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. [3]
В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например, в сетевом маркетинге.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. Отмечается, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.
Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.
Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику значит подвергать компанию огромным рискам. Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать, как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15 % работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.
Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. [3]
Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.
Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен. [3]
Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и в целом коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение — это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение, и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.
Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, при определенных управленческих решениях и т. п. [3]
Если рассматривать в целом механизм лояльность как конкурентное преимущество, то здесь все достаточно просто и незамысловато. Чем выше лояльность персонала, тем выше позиции компании на рынке и тем быстрее рост и развитие организации. Каким же образом все это связанно? В данном случае можно проследить цепочку взаимодействия от лояльности до конкурентного преимущества. Если сотрудник доволен своей работой, уважаем, ценен и чествует это, уровень его лояльности вырастает в разы. Следуя за этим, продуктивность его работы становиться выше, в большинстве случаев даже превышает рамки должностных обязанностей. Исходя из этого, польза для компании в решение повседневных задач и трудностей увеличивается, а продуктивность выходит на новый уровень. Таким образом, организация выходит на новые уровни производства и деятельности, занимая более высокие позиции на рынке и укрепляя их. Что касается конкурентов, такая компания начинает создавать угрозу всем участникам данного сегмента и выталкивать их с рынка на низкие позиции или вообще с него. Вывод напрашивается сам собой. Чем больше уделять внимание своим сотрудникам, тем больше благ и выгод получит для себя компания.
Можно выделить несколько методов повышения лояльности. Но перед этим нужно сказать, что по мимо уровней лояльности по Харскому, лояльность так же делиться на внешнюю и внутреннею.
− внешняя: представляет собой соблюдение правил и обязательных процедур, установленных в компании,
− внутренняя: это более глубокое отношение, которое связано с мыслями работника, с совпадением его личных ценностей с ценностями компании.
Естественно, повысить внешнюю составляющую очень легко: нужно лишь разработать способы контроля над соблюдением установленных правил и процедур в компании. Проблема внутренней составляющей не так проста и требует больших усилий и затрат со стороны руководства. Именно о повышении внутренней лояльности и пойдет речь ниже. [4]
Для формирования внутренней лояльности в принципы работы организации должно быть заложено уважительное отношение к людям и реализация их нужд. Если разобраться, что нужно людям на рабочем месте, можно выявить следующие моменты:
Грамотная система управления с четкой и прозрачной структурой. У сотрудников возникает чувство уверенности и стабильности, если есть четкое разграничение зон ответственности, понятная иерархия в коллективе и разграничение полномочий. Также важным моментом является возможность прямого контакта с руководителем, что формирует ответственность за конечный результат и рождает атмосферу доверия между подчиненными и руководителем.
Конкурентоспособность и престижность бизнеса и компании. Любому человеку хочется гордиться не только собственной должностью, но и работой вообще.
Уважительное отношение со стороны руководства, дружеские отношения внутри коллектива. Эти особенности повышают лояльность работников и увеличивают их стремление расти и развиваться именно в этой компании.
Возможность быть замеченным и услышанным. Если работник твердо уверен, что за его старание и качественно выполняемую работу ему предоставят возможности для карьерного роста или собственного проекта, его верность организации сильно возрастет. Позитивная оценка качества выполняемой работы со стороны руководства, безусловно, приведет к тому, что человек не захочет менять и терять место работы.
Достойная заработная плата и премии. Если работник получает зарплату, которая не соответствует прилагаемым усилиям и затратам, он будет считать себя недооцененным, что приведен к снижению эффективности его деятельности. Поможет этого избежать грамотно разработанная система мотивации персонала. Доверие и предоставление бонусов со стороны руководства. Это касается в основном ведущих сотрудников, высококлассных специалистов и подчиненных, долго и эффективно проработавших на данном месте. Это доверие может выражаться в предоставлении гибкого графика работы сотруднику (т.н. самоменеджмент), возможности самостоятельно принимать решения, личной ответственности за результат определенного проекта и т. д.
Важно отношение руководителя к нелояльным служащим, а также его приверженность организации (соблюдение тех же правил, демонстрирование личного отношения к делу и заинтересованности в работе). [4]
Главными средствами, повышающими лояльность, являются:
− знание всеми работниками корпоративной миссии;
− правильная адаптация новых служащих;
− корпоративные тренинги, тренинги командообразования и сплочения коллектива;
− совместная работа над проектами;
− внутрифирменные газеты, интернет-журнал и т. д.;
− организация соревнований и конкурсов в компании;
− мероприятия, которые формируют у сотрудников чувство гордости за фирму (спонсорство, масштабные мировые, общероссийские или городские мероприятия).
Чтобы в компании было как можно больше лояльных людей, нужно рассматривать актуальные проблемы каждого работника. В некоторых компаниях не повысит лояльность даже вывоз близких и дальних родственников работников на Бали, а в другой организации и компенсация 100 рублей за проезд или обед принесет больше радости работникам, а соответственно повысит их верность. [4]
Часть 2. Привлечение иобучение молодых сотрудников как важный резерв повышения лояльности персонала.
В настоящий момент очень хорошо прослеживается тенденция обновления человеческих ресурсов в организациях. Все больше молодых специалистов начинают свою карьерную лестницу в престижных компаниях как больших, так и маленьких. Толчком для данного явления служит постоянно и быстро меняющийся уровень научно технического прогресса и экономическая ситуация в целом. Замещение опытных сотрудников в компании происходит так же из-за подхода к пенсионному возрасту. Те специалисты, которые работали ранее, уже не могут в полную силу удовлетворять спрос на свои услуги и навыки.
Развитие молодых сотрудников в настоящее время главная и насущная проблема любого субъекта бизнеса и должна стоять на первом месте. Многие считают такую политику не целесообразной и сильно в этом ошибаются. Как уже говорилось ранее проще обучить с нуля, чем переделать уже сформированного работника, как в плане привычного ритма работы, так и традиций и устоев организации. Найм высококачественного и квалифицированного трудового ресурса не всегда лучший выбор. Здесь есть свои сложности. Во первых, затраты времени и средств на подбор и поиск таких профессионалов в большинстве случаев только вредит организации. Исключение в данной ситуации могут составлять те индивиды, чей труд бесценен и уникален, как к примеру ювелирные мастера. Труд и способности данных не возможно передать или обучиться этому на курсах, тут играет большую роль многолетний труд и опыт, сформировавший эти навыки. Во вторых, время и силы на адаптацию высококвалифицированных специалистов может быть с высокой вероятностью потрачено зря. И они все равно не приживутся в коллективе или не смогут принять традиции и устои компании. В этом им может мешать уже сложившийся профессиональный уровень и привычки специфики работы. Лояльность в данном случае будет иметь не постоянный вид, в один промежуток времени все может быть отлично, в другой меняться в худшую сторону. В конечном случае все это может привести к потери сотрудника и все придется начинать с начала. Выводом можно сделать, что подбор и найм профессионала подходит лишь в экстренном случае ли в уникальном как в примере с ювелирными мастерами.
Рассмотрим молодых специалистов взращённых с нуля. Здесь есть как плюсы так и минусы, как и у любого другого варианта. Но эти минусу постепенно перекрываются полезностью использования в дальнейшем таких сотрудников. Рассмотрим положительные моменты развития молодого сотрудника. В первую очередь затраты на поиск и обучение гораздо ниже чем у первого варианта. Поскольку пока еще данный ресурс не обладает высокими личностными и профессиональными качествами и конкуренция за него не будет составлять большого уровня. По этой же причине поиск и замена происходит гораздо быстрее, так как таких специалистов достаточно много в любом сегменте рынка. Во вторых, обучение будет занимать меньше затрат, а адаптация и уровень лояльности будут увеличиваться пропорционально нагрузке, обретенным навыкам и предоставленным возможностям развития. Одним из главных критериев увеличения лояльности сотрудника является вклад в его человеческий капитал. Предоставляя возможность для изучения нового и проходя все стадии работы от наименьшего уровня нагрузки и ответственности к более высокому будут выигрывать обе стороны. Сотрудник будет благодарен за оказанное внимание и доверие, а организация будет иметь специалиста прошедшего и знающего почти досконально специфику работы своей компании.
Для качественного и плодотворного развития молодых сотрудников и повышения за счет этого общего уровня лояльности в организации, нужно задуматься о необходимости наличия формализованной во внутренних регламентах организации процедуры психологической адаптации и первичного профессионального развития молодых специалистов. Какими методами будет происходит обучение? Обязательно нужна привязка к миссии, целям и корпоративной культуре организации. Многие делают акцент на чем то одном и в будущем начинаются проблемы с пониманием и значением работы сотрудника, отсутствие корпоративного духа и др. Для избегания таких ситуаций нужно браться за все одновременно но не усердствовать накидывая все скопом. Постепенное введение в работу и традиции уже через небольшой промежуток времени даст положительный результат. Не нужно «зомбировать» сотрудника, это не даст никаких преимуществ. Быть послушным роботом работающим по одному шаблону и знающим регламенты компании как «Отче наш» заведет лишь в трудное положение всех вокруг. Уничтожатся творческая способность которая может приносить новые идеи, а если идея стоящая так и повышения уровня лояльности по средствам поощрение сотрудника за проявленную инициативу.
Заключение.
В данной статье были рассмотрены понятие различных подходов к определению лояльности персонала, критерии и атрибуты лояльности, уровни лояльности (по Харскому); механизм влияния лояльности на конкурентные позиции организации; основные направления и методы повышения лояльности персонала Были приведены плюсы от создания молодых сотрудников на фирме с нуля. Так же были приведены дополнительные плюсы компании от взращивания таких специалистов. Выводом можно сделать то, что нужно больше уделять внимания развитию данной группы подчиненных, да это будет не так быстро как с опытными сотрудниками, но зато выгоднее для любой организации, как в плане работоспособности данных трудовых ресурсов, так и в плане лояльности фирме. Чем больше сотрудников таким путем будет обучено, тем лучше будет продуктивность компании, быстрее осуществляться ее цели и повышение позиции на рынке.
Литература:
- Оценка лояльности персонала.http://hrtime.ru/contents.php?id=353.
- Критерии оценки лояльности. www.gonseil.ru
- Уровни лояльности персонала. www.studbooks.net
- Методы повышения лояльности персонала. http://9psy.ru/povyshenie-loyalnosti-sotrudnikov-na-rabote-prostymi-sposobami
- Алавердов А. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е издание, переработанное и дополненное — М.: Университет «Синергия», 2017. (Университетская серия) 680 с.
- Ковров А. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2004. — 165 с.
- Овчинникова О. Лояльность персонала. — М.: Изд. «Научная книга», 2003. — 260 с.
- Райхельд Ф. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. / Пер. с англ. — М.: Вильямс — 383 с.
- Харский К. Благонадежность и лояльность персонала/ — СПб.: Питер, 2003. — 496 с.
- Словарь терминов – Менеджмент.
