«Стратегия голубого океана»: легко ли создать новые рынки?



Многие компании знакомы с уже установленными рынками или отраслями промышленности (красные океаны) и легко конкурируют в ее пределах. Однако главная задача, стоящая перед компаниями, — их неспособность создать новый спрос или расширить свою долю на рынке. Стратегия голубого океана обеспечивает основу для создания бесспорного рыночного пространства (голубые океаны), тем самым создавая инновационную ценность и спрос.

Ключевые слова: красные океаны, голубые океаны, стратегия голубого океана, стратегическая канва

Идея создания нового рынка, собственной отрасли или создание уникального продукта — это получение выгоды, следовательно, это создаёт конкуренцию в пределах одного поля. Развитие такого рода среды с нуля является основной задачей Стратегии голубого океана. Это бизнес-теория, которая предлагает компании найти различные средства для создания «неоспоримого рыночного пространства», а не захвата доли ограниченного спроса на уже существующем рыночном пространстве.

Ким Чан и Рене Моборн опубликовали книгу в 2005 году под названием «Стратегия Голубого Океана». Основываясь на изучении 150 стратегических решений, принятых более чем за 100 лет в 30 отраслях экономики, Чан и Моборн утверждают, что компаниям, чтобы достичь успеха, нужно не бороться с конкурентами, а создавать «голубые океаны» бесконкурентных рынков. [1] Такие стратегические решения позволяют мгновенно получать дополнительную выгоду компании, её покупателям, её работникам посредством поиска нового спроса и делают конкуренцию ненужной [1]. В книге авторы утверждают, что успех компании определяется не путем борьбы с конкурентами, а путем систематического создания безальтернативного рыночного пространства, «голубых океанов». [2, c. 11]

Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.

Рис. 1. Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана

На рисунке отражена динамика соотношения «дифференциация — низкие издержки», соответствующая инновации ценности. Тут показано, что создание голубых океанов предполагает одновременное снижение издержек и увеличение ценности для покупателя. Именно так достигается скачок ценности как для компании, так и для ее покупателей. Инновация ценности требует, чтобы компании ориентировали всю систему на достижение скачка ценности для покупателей и для себя самих.

Традиционная стратегия, основанная на конкуренции необходима, но этого недостаточно, чтобы поддерживать высокую производительность и долгосрочный успех компаний. Ким и Моборн в книге объяснили, как Сirquе du Sоlеil менее чем за двадцать лет своего существования стал получать такую прибыль, которую Ringling Вrоs. и Ваrnum & Ваilеу — мировым чемпионам цирковой индустрии — удалось достигнуть только спустя сто с лишним лет после своего появления. [3, c. 21–22].

Сirquе du Sоlеil преуспел потому, что понял: для того, чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить.

Можно сказать, что эта компания предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению Cirque du Soleil создал голубой океан и изобрел новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компания смогла резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек.

Таблица 1

Стратегия голубого икрасного океана

Стратегия красного океана	Стратегия голубого океана
Борьба на существующем рыночном пространстве.	Создание нового рыночного пространства.
Победа над конкурентами.	Возможность не бояться конкуренции.
Эксплуатирование существующего спроса.	Формирование и получение нового спроса.
Компромисс между ценностью и издержками.	Разрушение компромисса между ценностью и издержками.
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного на дифференциацию либо на низкие издержки.	Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

Сirquе du Sоlеil сделал стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.

Авторы утверждают, что конкуренция на основе стратегии красных океанов, предполагает, что структурные условия в данной отрасли промышленности приведены так, что фирмы вынуждены конкурировать с такими установленными структурами. Для того, чтобы преуспеть на рынке, стратегия красного океана должна сосредоточиться на создании преимуществ по сравнению с другими, чтобы доминировать на рынке, как правило, путем оценки того, что делают конкуренты и стремлением сделать лучше. При этом, получая большую долю рынка, рассматривается как игра с нулевой суммой.

Благодаря традиционным изменениям структуры рынка, компании создают большую ценность для клиентов по более высокой цене или создают разумную стоимость при более низкой стоимости. Но здесь стратегия рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими затратами. В противоположность этому, Стратегия голубого океана ищет альтернативный способ разорвать сделку стоимости затрат за счет устранения и уменьшения факторов отрасли. Но с помощью нетрадиционного изменения структуры рынка, спрос экономики расширяется и создается новый рынок. Эта стратегия позволяет фирмам играть в игру с ненулевой суммой.

Но как это добиться? Стратегия голубого океана достигает этого путем смещения фокуса от предложения к спроса, и также от фокуса на конкуренции к фокусу на создание инновационной стоимости, чтобы развязать новый спрос на рынке. Это достигается за счет одновременного преследования дифференциации и низкой стоимости.

Следующие инструменты были разработаны Ким & Моборн для Нового рыночного пространства:

Первый инструмент — стратегическая канва — это аналитическая модель, занимающая центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов.

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрощенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание и доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли необходимо начинать со смены стратегического фокуса с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками.

Рис. 2. Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов

На рисунке 1 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии насчитывается более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя, их кривые ценности практически сливаются между собой. Также они обладают практически одинаковыми стратегиями — дифференциация, высокие цены, высокие уровень предложения. Стратегии производителей премиальных и недорогих вин также очень похожи — все факторы конкуренции равномерно снижаются вместе с ценой. Это классические игроки низких издержек.

Стратегия «чуть больше за чуть меньшие деньги» может слегка повысить продажи, но вряд ли приведет к серьезному росту и созданию голубого океана. Не имеет смысла равняться на конкурентов. Также не имеет смысла спрашивать у потребителей. Они, скорее всего, также попросят «чуть больше того, что уже есть, но чуть дешевле».

На горизонтальной оси стратегической канвы расположены факторы, по которым идет конкуренция, и куда направляются инвестиции в данной отрасли.

В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов:

1. Стоимость бутылки вина.
2. Благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует этнологическая терминология, чтобы подчеркнуть, что создание вина представляет из себя науку и искусство.
3. Косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных торговцев отдавать предпочтение конкретному винодельческому предприятию.
4. Качество выдержки вина.
5. Престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместий и замков с указанием возраста предприятия).
6. Богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус.
7. Ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей.

На вертикальной оси стратегической канвы отмечается уровень предложения, получаемого клиентами по каждому фактору конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в развитие этой области, или более высокую цену.

Полученный график называется кривой ценности — это графическое отображение сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли, начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Это поможет переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли.

Именно это сделала австралийская винодельческая компания Casella Wines. Они провели исследование и пришли к выводу, что большинство американцев считает вино ерундой, чем-то чуждым, претенциозным, сложным для восприятия и выбора.

Чтобы понять, что они сделали после этого, сначала нужно рассказать про второй инструмент — модель четырех действий. [5, c. 3].

Второй инструмент это модель четырех действий. [5, c. 78–79]. Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя, разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели:

1. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
2. Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, — решетка упразднить — снизить — повысить — создать. Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности.

В заключение, несмотря на трудности поиска нового рынка, создание нового рынка становится необходимым для долгосрочного успеха компании. Стратегия голубого океана можно было бы использовать для инноваций и создания рынков, которые привлекут интерес к бизнес — экономике. Несмотря на это, сама стратегия не является статичной, она представляет собой динамический процесс. Причиной этого является тот факт, что рано или поздно, конкуренция будет появляться в новых созданных безальтернативных рынках. Таким образом, стратегия голубого океана не одно событие. Компании, реализующие эту стратегию, следует рассмотреть необходимости создания новых рынков время от времени.

Литература:

1. Blue Ocean Strategy. In Wikipedia. Дата обращения February 04, 2017. Retrieved from https://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy.
2. W. Chan Kim and Renée Mauborgne. (2005a) Blue Ocean Strategy. С. 11.
3. W. Chan Kim and Renée Mauborgne. (2005b) Blue Ocean Strategy. С. 21–22.
4. W. Chan Kim and Renée Mauborgne. (2005c) Blue Ocean Strategy. С. 41–52.
5. A Master thesis by Dmitrij Kabukin. (2014a) Reviewing the Blue Ocean Strategy. Is the Blue Ocean Strategy valid and reliable? С. 3.
6. Master thesis by Dmitrij Kabukin. (2014b) Reviewing the Blue Ocean Strategy. Is the Blue Ocean Strategy valid and reliable? С. 78–79.
7. Katherine Arline. «Blue Ocean Strategy: Creating Your Own Market». Business News Daily. April 1, 2015. Дата обращения February 04, 2017. Retrieved from http://www.businessnewsdaily.com/5647-blue-ocean-strategy.html
8. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. Дата обращения February 05, 2017. Retrieved from http://ur-consul.ru/Bibli/Stratyegiya-golubogo-okyeana-Kak-nayiti-ili-sozdatjj-rynok-svobodnyyi-ot-drugikh-igrokov.html