Материальное стимулирование на основе ключевых показателей



Актуальность ицель работы

В последние годы практика кадрового менеджмента в России претерпевает глубокие изменения: прежде всего, происходит смена базовых принципов управления мотивацией и лояльностью персонала организации, независимо от ее масштаба и форм собственности. В ситуации экономического кризиса как никогда ранее важна мобилизация организационных ресурсов в целях обеспечения устойчивости бизнеса. На этом фоне сегодня происходит формирование уникального «мобилизационного» опыта кадрового менеджмента, выработка его эффективных инструментов и методов.

Этот процесс, безусловно, отражается на состоянии всех отраслей российской экономики. Относительно недавно, многие российские отрасли переживали бум, но их развитие тормозилось острым дефицитом высококвалифицированных и стабильных кадров, вследствие чего возрастало влияние рисковых факторов в их деятельности. Сегодня, структура рынка труда претерпела изменения, однако предприятия, как и ранее, ощущают кадровый голод, связанный, в том числе, и с оттоком кадров вследствие неумелого управления трудовой мотивацией на местах. Одним из путей решения данного противоречия может стать формирование и интенсивное совершенствование системы стимулирования кадров на основе KPI.

Актуализация вопроса о повышении эффективности системы стимулирования на основе KPI связана еще и с тем, что сегодня персонал рассматривается как непосредственный носитель нематериального актива любой современной компании, так называемого человеческого капитала. Признание факта стоимости человеческого капитала для отечественной практики менеджмента является достаточно новым веянием, однако сам факт признания ценности работка как источника устойчивого организационного развития уже имеет большое значение в деле формирования новых подходов к управлению стимулами и мотивацией в организации с целью удержания работника и создания условий для его профессионального развития, чему, несомненно, способствует система KPI.

Учитывая эти и многие другие новации в системе кадрового менеджмента в России, важно признать, что научно обоснованная разработка и внедрение современных моделей стимулирования на основе KPI, а также определение условий их эффективности в контексте реализации стратегии развития является одной из ключевых бизнес-задач многих компаний.

Цель настоящей работы заключается в определении механизмов формирования систем материальных форм мотивации и стимулирования на основе системы ключевых показателей — KPI.

1. Мотивация и стимулирование в системе управления персоналом современной организации

В современных условиях создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором успеха в конкурентной борьбе, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Не останавливаясь подробно на анализе существующих систем стимулирования труда, отметим лишь, что материальное стимулирование — это разновидность стимулирования, регулирующего поведение человека на основе использования различных денежных и не денежных видов поощрений и санкций.

Основной формой материального стимулирования сегодня остается заработная плата. Заработная плата — это оплата за работу, выполняемую работником в соответствии с объемом, установленным трудовым договором и должностной инструкцией. Различными стимулами повышения эффективности труда являются премии, надбавки, гарантийные выплаты и др.

Однако, согласно концепции Чарльза Вудрафа, в настоящее время в экономически развитых странах наряду с традиционными методами вознаграждения для трудовой мотивации работников выдвигаются креативные методы вознаграждения: обеспечения возможности продвижения и развития карьеры; создание условий для собственной автономии, то есть для погружения в работу; корректное отношение к персоналу и доверие работодателя; психологическая обстановка в коллективе (похвала, комфортные условия, создание равновесия между профессиональной и личной жизнью).

Система стимулирования является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Таким образом, цели, задачи, принципы и свойства систем мотивации и стимулирования, а также стратегия, принятая в организации, определят структуру системы стимулирования.

2 KPI как методология оценки и формирования системы вознаграждения персонала

Бурное развитие концепций корпоративного управления и технологий управления — характерная особенность последних лет. Особое внимание уделяется стратегическому управлению.

Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Применительно к кадровому управлению, система сбалансированных показателей приобрела вид системы ключевых показателей (Key Performance Indicators, что в дословном переводе с английского означает «ключевые показатели реализации целей»; в бизнесе используется как «ключевые показатели эффективности», сокращенно — KPI) являются частью системы сбалансированных показателей, в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Если обращаться к сути понятия, то KPI — это показатели, которые отображают, насколько эффективно предприятие движется к выполнению своих целей и задач. Особенность этой системы заключается в том, что индивидуальный показатель эффективности каждого сотрудника измеряется и рассматривается в совокупности с KPI всей компании. Система KPI может использоваться на предприятиях и без разработки всей системы BSC.

Одной из технологий кадрового управления, помогающей решить проблему построения монетарной системы стимулирования персонала согласно принципов KPI является технология управления по целям (Management by Objectives, МВО). МВО представляет собой технологию управления организацией, нацеленную на обеспечение эффективного достижения поставленных перед ней целей, максимально ориентированную на достижение запланированных результатов. МВО как систему правления не следует соотносить исключительно с кадровым менеджментом. На практике данная система объединяет в себе все ключевые аспекты менеджмента: стратегическое планирование, целеполагание на основе верификации целей на основе SMART, контроль, оценку и мотивацию персонала.

Новым этапом развития МВО можно считать концепцию управления результативностью (Performance management, PM).

Управление результативностью представляет собой управление процессов реализации стратегического развития организации на практике. Управление результативностью в широком смысле следует рассматривать как концепцию, объединяющую известные методологии модернизации и развития бизнеса и технологии в стратегической перспективе. В рамках данной концепции методологии улучшения бизнеса не обязательно использовать по отдельности — их можно гармонично сочетать.

В контексте кадрового менеджмента, отличительной чертой управления результативностью можно считать ориентацию на комплексную оценку не только результативности работы за истекший период, но и профессиональную компетенцию сотрудника, его социально-психологические характеристики, личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. В этом отношении управление результативностью отличается от управления по целям.

В системе управления результативностью в оценочной процедуре принимают участие все сотрудники организации от первого лица до рядового работника. Идейным ядром метода является сотрудничество руководителя и подчиненного, а не контроллинг. Т. е. в системе управления кадрами ставка делается на формирование эффективной обратной связи, как на формальном, так и неформальном уровнях. Основные оценочные процедуры работники — собеседование по постановке задач и итоговое интервью — проходят ежегодно. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых работнику определяются пути устранения имеющихся недостатков.

Целью проведения итогового интервью является оценка результатов работы, выявляются ключевые области профессионального развития работника и составляются планы обучения и развития карьеры. Постановка задач, проведенная работником, и оценка их выполнения осуществляется и руководителем, и самим подчиненным. Кадровые решения принимаются по результатам проведенной оценки. Таким решениями могут быть: пересмотр уровня вознаграждения работника; выплата премий; составление скорректированного плана обучения и развития профессиональных компетенций сотрудника; ротация, в том числе повышение или понижение в должности; включение в кадровый резерв.

Преимущества метода управления результатом:

‒ позволяет сформировать прозрачные и четкие критерии оценки сотрудника;

‒ ориентирует персонал на обучение и профессиональное развитие;

‒ сотрудник не чувствует себя недооцененным, поскольку получает обратную связь в течение года.

Более детально содержательные характеристики системы управления результатом отражены в таблице 1.

Таблица 1

Содержательные характеристики системы управления результатом

Характеристика	Содержание
Комплекс процессов и инструментов	 целеполагание  разработка критериев для оценки эффективности деятельности  компетенции  контроль за результатами  оценка  планирование систем стимулирования на основе учета результатов деятельности и профессионального развития  планирование карьеры
Процесс разработки складывается из следующих этапов	 планирование — определение целей, ресурсов, оценка затрат и выгод  составление программы — план достижения целей, сформулированных на предыдущем этапе  тестирование в одном из подразделений  информирование сотрудников  обучение  поддержание  оценка эффективности системы  диагностика
Возможности компании:	 объединить корпоративные, групповые и индивидуальные цели  повысить эффективность работы  быстро и эффективно внедрять изменения  повысить уровень мотивации сотрудников  усовершенствовать процессы обучения и развития  развивать кадровый потенциал  повысить лояльность сотрудников  поддерживать базовые ценности компании и развивать корпоративную культуру
Возможности персонала:	 понять ожидания компании от их работы  понять свою роль в реализации стратегии компании  внести свой вклад в формулирование целей и планов  понять критерии для оценки эффективности деятельности  уяснить цели работы и корпоративные нормы поведения  получать регулярную обратную связь от руководителя  понимать, как они могут влиять на собственный доход  ставить цели по индивидуальному развитию
Принципы внедрения:	 система управления результативностью соответствует культуре организации, контексту, в котором она действует.  все сотрудники от руководителей до исполнителей чувствуют ответственность за достижение целей компании.  процессы управления результативностью интегрируются с другими процессами управления персоналом.  все заинтересованные лица в организации участвуют в разработке, создании и внедрении системы управления результативностью.  разрабатываются модели компетенций с участием всех заинтересованных лиц.  реализуется программа по развитию навыков, необходимых сотрудникам для эффективного управления результативностью.  происходит мониторинг процесса внедрения системы управления результативностью

Для компании управление результатом имеет ряд явных преимуществ:

‒ повышается уровень управляемости компании, выстраивается эффективная система контроля и планирования работы организации;

‒ формулируются и конкретизируются корпоративные стандарты качества, требования к исполнительской дисциплине;

‒ повышается эффективность работы сотрудников, их целеустремленность, ориентация на задачу и результат;

‒ стратегические планы компании постоянно раскрываются перед персоналом, осуществляется систематическое вовлечение работников в решение организационных и управленческих вопросов;

‒ совершенствуется система межфункционального взаимодействия и др.

Недостатками системы управления кадрами в рамках данной концепции является то, что процедура оценки требует большой предварительной работы и больших временных затрат. Поэтому применение данного метода может считаться оптимальным только в организациях с развитой корпоративной культурой.

В современном менеджменте развивается новая модель управления результатом, получившая определение «Управление достижениями и их измерение» (Performance management and measurement, PMM). Она представляет собой новое дополнение к системе МВО, наиболее полно систематизировавшим вопросы, касающиеся оценки, мотивации персонала, а также его развития.

Оценка по методу РММ в целом совпадает с оценкой по методу РМ, однако в системе оценивания акценты делаются именно на показателях профессионального роста работника. Ключевым моментом здесь считается оценка компетенций, необходимых для решения задач. Как и в РМ, на выходе формируются список задач для работника на следующий период, а также план развития, обучения, продвижения.

Внедряя данные модели управления, важно понимать, что МВО, РМ, РММ требуют от компании наличия «зрелого» менеджмента — управляющим необходимо владеть такими навыками как: планирование, постановка целей / задач, оценка подчиненных, выявление зон развития, умение давать обратную связь, составление плана развития подчиненного, наставничество и др., поэтому внедрение данных систем управления часто сопровождается обширными программами по обучению руководителей.

Суммируя достоинства концепции, можно сказать, что она позволяет принимать решения и рассчитывать риск с учетом широкого спектра функций кадрового менеджмента, обеспечивая большую прозрачность системы стимулирования благодаря точности, надежности и существенности предоставляемой информации, заставляя все элементы работать на реализацию стратегии организации, а также обеспечивает взаимообусловленность результатов труда и размеров вознаграждения, выплачиваемых работнику за труд.

Такая увязка возможна через разработку системы материального вознаграждения на основе корпоративной системы ключевых показателей (KPI) как для компании в целом, так и для подразделений и персонально для сотрудников.

3. Система премирования персонала на основе KPI

С учетом этих обстоятельств, может быть предложена система премирования, разработанная на основе KPI каждого работника и подразделения, а также компании в целом. Данная система должна быть проста и понятна для каждого работника, что является ее преимуществом в процессе воздействия на мотивацию и лояльность персонала.

Суть предлагаемой методики исчисления премирования заключается в следующем:

1. не прибегая к изменению системы выплаты основной заработной платы (оклад), предлагается размер ежемесячной премии исчислять с учетом коэффициента, определяемого на основе оценки реализации показателей KPI.
2. Исчисление размера ежемесячной премии (дополнительной заработной платы) для отдельных категорий персонала необходимо производить индивидуально, на основе базового показателя размеров премирования, исчисляемого как % от основной заработной платы (оклада), что соответствует действующим законодательным нормам в системе оплаты труда, а так с учетом коэффициента, определяемого на основании достигнутых показателей выполнения KPI.
3. Базовый показатель размеров ежемесячного премирования рабочих установить в объеме 90 % от размера оклада; для менеджеров — 95 % от размера оклада; для топ-менеджеров — 100 % от размера оклада.
4. Методику расчета коэффициента, определяемого на основании оценочных показателей достижения показателей KPI, установить следующим образом: коэффициент (k) рассчитывать, как разность отношения реальной оценки достижения показателей KPI к максимально возможной величине оценки и 0,8.

k = текущая оценка / максимальная оценка — 0,8.

В случае нулевого либо отрицательного расчетного значения коэффициента (k), k признается равным 0. Таким образом, в случае эффективности достижения показателей KPI на 80 и менее %, премия не выплачивается.

5. Оценкой показателей KPI в целях расчета коэффициента (k) признается: для рабочих оценка, установленная на основе индивидуальных трудовых показателей (учета результатов труда и трудового вклада), для специалистов — на основе результатов вверенного подразделения, для топ-менеджеров — на основе результата деятельности организации в целом.
6. Величина премии в денежном выражении исчисляется как произведение базового показателя на величину коэффициента k.
7. В целях упрощения процедуры расчета показателей, применяемых при определении величины премии в денежном выражении для каждого работника, целесообразно применять автоматические системы учета труда и заработной платы.

Таким образом, предлагаемая система не только проста и прозрачна, но и устанавливает прямую зависимость между объемами премиальных ежемесячных выплат и качественных показателей труда работника, подразделения и предприятия в целом за отчетный период (месяц). Аналогично может быть рассчитан размер премиальных выплат за более продолжительные отчетные периоды (квартал, год и т. д.). Кроме того, предлагаемая система позволяет усилить мотивирующее влияние дополнительной заработной платы на результативность труда персонала и, дополнительно, можно прогнозировать нивелирование влияния демотиватора «невнимание руководства» на деятельность труда персонала.

Поскольку система стимулирования труда должна способствовать реализации нескольких комплексных целей, в числе которых которых — формирование лояльности персонала, в процессе разработки системы премирования различных категорий персонала на основе KPI в целях повышения эффективности системы стимулирования труда, необходимо предусмотреть меры по снижению влияния таких отрицательных факторов, как недостаточная информированность персонала о новой системе премирования.

В заключение можно отметить, что целесообразность применения данного подхода обосновывается рядом обстоятельств:

1. Система ключевых показателей нацелена на определение эффективности каждого работника и подразделения, либо предприятия в целом. Регулярный мониторинг эффективности персонала на основе показателей KPI сам по себе является мотиватором труда и обеспечивает научно обоснованную базу для аудита персонала в организации.
2. Использование системы ключевых показателей как основы в процессе расчета размера премирования обеспечит зависимость размеров дополнительной заработной платы от личных трудовых результатов работников всех уровней — от топ-менеджеров до рядового персонала, что позволяет ликвидировать первое проблемное поле в структуре причин низкой эффективности действующей системы стимулирования труда.
3. Внедрение системы ключевых показателей и использование данных мониторинга по KPI при расчете величины дополнительной заработной платы, сопровождаемое должным информированием персонала организации, обеспечит прозрачность действующей системы материального стимулирования персонала, что ликвидирует второе проблемное поле.
4. Методология KPI в известной степени позволяет избежать складывания социально-психологического эффекта демотивации персонала за счет фактора «невнимания». Это устраняет одно из основных проблемных полей мотивации. \

Литература:

1. Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. — 2008. — № 10. — С. 69–75.
2. Афанасьева А. Ю. Проблемы мотивации персонала крупных промышленных предприятий / А. Ю. Афанасьева // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования — весна 2009» студентов, аспирантов, преподавателей экономического факультета — М.: Издательство МГОУ, 2009. — С. 10–26
3. Афанасьева А. Ю. Теоретические аспекты формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала наукоемких предприятий авиационной промышленности / А. Ю. Афанасьева // Сборник статей межвузовской научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики, управления народным хозяйством и экономического образования — осень-зима 2010» студентов, аспирантов, преподавателей — М.: Издательство МГОУ, 2010. — С. 191–197
4. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка / А. В. Калинина — Киев: МАУП, 2007. — С. 304.
5. Как разработать систему материального стимулирования персонала [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2575/
6. Клочков К. А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков — М., 2009. — 160 с.
7. Колосовская Н. В. Сущность ключевых показателей эффективности (KPI) /Н. В. Колосовская [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu-www.woa/wa/Main?textid=3024&level1=main&level2=articles
8. Кубатиева Ф. Б. KPI — каждому по способностям / Ф. Б. Кубатиева // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2010. — № 2. — С.11.
9. Марченко С. Мотивация и стимулирование или почему сотрудники должны хорошо работать / С. Марченко [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.marchenko.biz/articles/motivation.htm
10. Мотивация и стимулирование персонала: программы премирования [электронный ресурс] — режим доступа: http://hcsrussia.ru/service/STI/
11. Ржехин В. М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В. М. Ржехин, Д. А. Александр, Н. В. Коваленко. — М.: Вершина, 2008. — 224 с.
12. Caмoyкинa Н. В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 1) / Н. В. Самоукина [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_4294/
13. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент / Е. Сидоренко [электронный ресурс] — режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2455/