Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров — одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе — не сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?
Проблема текучести кадров как элемента работы с персоналом крайне актуальна в настоящее время и имеет большое практическое значение в активно развивающихся организациях.
Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе [2].
Рис. 1. Основные виды текучести кадров
- Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.
- Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.
- Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.
- Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.
- Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы [4].
Текучесть кадров — один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» — денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником [5].
Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников.
Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.
Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.
Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров.
Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:
Текучесть кадров на предприятии = 
.
Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.
Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.
Нормой текучести кадров можно назвать от 3 % до 7 %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20 %, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30 %. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.
Классификация текучести кадров осуществляется на основе трех признаков:
- Текучесть, регулируемая работодателем: увольнение, сокращение штатов и досрочный выход на пенсию;
- Текучесть по инициативе сотрудников: основная причина — неудовлетворенность текущим положением дел;
- Текучесть, не регулируемая ни работодателем, ни работником: длительная болезнь, выход на пенсию, декретный отпуск, а также смерть во время работы (на рабочем месте) [1].
Существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах [6].
Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников (таблица 1).
Таблица 1
Причины текучести кадров истратегии по удержанию сотрудников
|
Причина текучести |
Стратегия |
|
Неконкурентоспособные ставки оплаты |
– исследование заработных плат, — сравнение полученных данных с данными предприятия; |
|
Несправедливая структура оплаты труда |
– пересмотр структуры заработной платы, — проведение анализа дифференцированных тарифов; |
|
Нестабильные заработки |
– проведение анализа причин нестабильности заработков; |
|
Плохие условия труда |
– разработка мер по улучшению условий труда; — проведение исследования удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников |
|
Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов |
– проверка наличия должностных инструкций, положения о структурных единицах параметров |
|
Имидж компании |
– обращение особого внимания на параметры, которые отрицательно влияют на репутацию организации |
|
Неадекватные меры по введению в должность |
– Обращение внимания на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации |
Для сокращения текучести кадров необходимо принять следующие меры:
‒ Осуществлять качественный подбор персонала. Нанимать тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставить будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
‒ Создать систему наставничества для новых сотрудников. Для этого необходимо привлекать более опытный персонал.
‒ Разработать программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводить обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
‒ Ввести практику коллективного принятия решений, чтобы работники знали, что их голос имеет вес.
‒ Предоставить сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.
‒ Создать для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
‒ Не принуждать сотрудников работать сверхурочно и по выходным. При необходимости сделать график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам [3].
Литература:
- Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии [текст] / Е. П. Голубков // Маркетинг. — 2013. — № 2. — С. 39–43.
- Полушина, И. С. Управление мотивацией сотрудников коммерческого предприятия // Nauka-rastudent.ru. — 2015. — No. 04 (16) / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://nauka-rastudent.ru/16/2557/
- Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. — 482 с.
- Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. — 2013. № 2. — С. 48 59.
- Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. № 11. — С. 94 107.
- Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Кадры, персонал. 2011. № 6. — С. 54 61.
