Изучение основных причин текучести кадров в коммерческих организациях и методы предотвращения текучести кадров



В статье систематизированы современные представления о факторах, влияющих на текучесть кадров в коммерческих организациях и методах предотвращения текучести кадров. Приведены примеры влияния текучести кадров на основные экономические показатели в конкретных коммерческих организациях.

Ключевые слова: текучесть кадров, персонал, норма текучести, управление текучестью кадров

Все компании в той или иной степени сталкиваются с таким явлением как текучесть кадров. Научно обоснованное определение термина «текучесть» приведено в работе Ю. Г. Одегова: «Текучесть представляет собой неорганизованное и неконтролируемое движение рабочей силы, обусловленное нарушением пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка, а именно, наступлением дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника» [1].

Норма текучести зависит от многих факторов: регион, отрасль, категория работников и др. Нормы также могут менять от года к году. Поэтому единого мнения о норме текучести не существует, и при оценке нормального значения текучести нужно анализировать разные источники. Например, на портале SuperJob [2] приводятся такие нормы по 2015 г. для промышленности (табл. 1).

Таблица 1

Текучесть впромышленности всреднем по России [2]

В среднем	Фронт-офис (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, по работе склиентами ит.п.)	Бэк-офис (бухгалтерия, финансы, кадры ит.п.)	Производственные кадры (инженеры, программисты вИТ-компаниях ит.п.)	Рабочие	Руководящий состав
8	11	5	5	13	5

На портале «Директор по персоналу» приводятся данные: «Производство. В зависимости от категории персонала уровень текучести такой: менеджмент (3–5 %), ИТР (5–7 %), линейный персонал (10–15 %), причем, если это неквалифицированный персонал, текучесть может составлять и 20 %». [3].

В регионах с развитым рынком труда, в больших мегаполисах норма текучести может быть в 2–3 раза больше, чем в небольших городах [4].

По мнению некоторых специалистов, текучесть персонала зависит ещё и от типа организационной стратегии (табл. 2).

Таблица 2

Организационная стратегия итекучесть персонала [1]

Тип организационной стратегии	Влияние на текучесть персонала
Предпринимательская	Отток персонала практически отсутствует.
Стратегия динамического роста	Текучесть колеблется в диапазоне 8–15 %.
Стратегия прибыльности	Высокие показатели текучести (до 25 %), что объясняется постоянным повышением требований к компетенциям персонала с целью достижения наибольшей эффективности деятельности.
Циклическая стратегия	Очень большие значения текучести. Однако, при этом, полное отсутствие текучести в таких организациях может негативно отразиться на их деятельности, вызывая проблемы дальнейшего развития.

Получается, что в каждом конкретном случае нормальный уровень текучести должен определяться индивидуально с учетом многообразия факторов. Для этого необходимо сопоставлять данные по другим аналогичным компаниям в своем секторе рынка. Более того, в пределах одной организации нормы текучести также могут варьироваться в зависимости от категории персонала.

Модель управления также влияет на текучесть (табл. 3).

Таблица 3

Модель управления итекучесть персонала [4]

Модель управления	Влияние на текучесть персонала
Традиционная, сохранившая элементы социалистической	Текучесть кадров может практически отсутствовать. Однако, такую ситуацию нельзя назвать положительным явлением, так как при этом наблюдается нарушение возрастных соотношений кадрового состава, не происходит необходимой для дальнейшего развития «смены поколений».
Рыночная	Характерен высокий процент текучести (даже более 30 %), так как не все работники способны выдерживать высокую интенсивность труда, присущую данным предприятиям, а также соответствовать постоянному повышению профессиональных требований.

Считается, что текучесть в пределах нормы (естественная) даже необходима — она способствует обновлению трудового коллектива, оздоровлению социально-психологического климата. Поэтому, если текучесть в норме, не следует принимать меры по её дополнительному уменьшению [4].

Однако повышенная текучесть — нежелательное явление, ведущее к значительным экономическим потерям, проявляющимся сразу по нескольким направлениям [4]:

‒ ухудшение качества выпускаемой продукции;

‒ простои оборудования, перерывы в работе;

‒ падение производительности труда работников, намеревающихся уволиться;

‒ низкая производительность труда сотрудников в адаптационном периоде;

‒ затраты на подбор, отбор и подготовку новых сотрудников.

Кроме того, высокая текучесть порождаем массу скрытых, трудно определяемых потерь [4]:

‒ усугубляются репутационные риски (уволившиеся сотрудники могут быть чем-то недовольны и распространять негативные отзывы об организации);

‒ вместе с уволившимися сотрудниками могут «уходить» коммерческие и технологические секреты;

‒ страдают трудовая дисциплина и моральное состояние оставшихся работников;

‒ с уходом сотрудников разрушаются сформировавшиеся в коллективе связи, и текучесть может увеличиться и даже принять лавинообразный характер («цепная реакция»). На российских предприятиях фиксировались случаи увольнения целыми отделами.

Проблемы текучести всегда нужно сопоставлять с экономическими показателями, так как не всегда высокая текучесть — это плохо для компании.

Регулирование текучести персонала является важным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации.

Таким образом, одна из задач менеджмента персонала — регулирование текучести. Поэтому каждый менеджер по персоналу и руководитель должен знать возможные причины текучести кадров.

Руководству и HR-менеджменту предприятия нужно иметь в виду, что текучесть имеет психологическую природу. Будучи наемным работником, любой человек ожидает от работодателя удовлетворения своих потребностей, причем в как можно большей степени. Если же эти ожидания работодателем не удовлетворяются или удовлетворяются недостаточно, то у работника формируется решение о перемене места работы. Т. е. текучесть представляет собой своеобразный барометр степени соответствия интересов предприятия и работников [4].

Профессор П. Э. Шлендер систематизировал следующие группы факторов, влияющих на текучесть [5]:

‒ внутренние, которые возникают в организации (уровень и справедливость оплаты труда, условия труда, уровень автоматизации труда, возможности карьерного роста);

‒ внешние (демографическая и экономическая ситуация в регионе, открытие в регионе новых предприятий, семейные обстоятельства);

‒ личностные (возраст, уровень образования и квалификации, опыт работы).

Конечно, предприятие не может существенно влиять на внешние и личностные факторы. Однако внутренние факторы в полной мере зависят от действий руководства компании.

В табл. 4 систематизированы основные внутренние факторы.

Таблицы 4

Внутренние факторы, определяющие текучесть персонала (причины текучести) [4]

Фактор	Описание
Уровень зарплаты	Неконкурентные ставки оплаты труда не только не привлекают новых специалистов, но и вынуждают уже работающих начать поиск более интересных, с точки зрения выгоды, предложений.
Стабильность выплат	Практика показывает, что в компаниях с небольшой, но стабильной зарплатой, текучесть персонала может быть даже ниже, чем в компаниях, где происходят постоянные задержки пусть и более высокой конкурентной заработной платы. Стабильность положения, уверенность в завтрашнем дне, во многом определяют намерения работников надолго связать свою жизнь с конкретным предприятием.
Психологическая атмосфера в коллективе	Негативная атмосфера в коллективе, высокий уровень конфликтности вызывает чувство постоянного дискомфорта у работника, что в итоге приводит к решению поменять работу, даже если его устраивает и должность, и заработная плата. В таком случае многое может зависеть от администрации компании, степени развития корпоративной культуры.
Справедливость формирования зарплаты	Неудовлетворенность сотрудников может быть связана не с величиной заработной платы, а с неадекватной оценкой результатов их труда, существующим соотношением зарплаты в разных подразделениях компании, разницей зарплат специалистов одинаковой квалификации на предприятиях одного региона. Построение сбалансированной системы оплаты труда является существенным фактором снижения уровня текучести кадров предприятия и залогом его устойчивости и успешности на перспективу.
Карьерный рост	Отсутствие перспектив карьерного роста и условий для обучения и повышения квалификации является еще одной из распространенных причин увольнений сотрудников. Даже повышение заработной платы не всегда может удержать сотрудника, если возможность дальнейшего продвижения в этой компании отсутствует. Часто, по объективным причинам, работодатель не может обеспечить вертикальное перемещение сотрудников, достойных этого в силу своих профессиональных возможностей и достигнутых результатов труда. В такой ситуации необходимо использовать ротацию персонала, выстраивать горизонтальную карьеру, применяя внутридолжностную градацию.

Таким образом управлять текучестью можно и нужно. Для этого необходимо её оценивать, выяснять причины увольнения и в зависимости от них применять соответствующие меры. Система управления текучестью предложена А. Я. Кибановым (рис.).

Рис. 1. Система управления текучестью персонала [6]

Первую группу составляют мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования, направленные на организацию и управление производством, улучшение условий труда и т. п.

Вторая группа представлена организационными мероприятиями, направленными на развитие системы профессионального продвижения работников, создание кадрового резерва, совершенствование процедур приема и увольнения и др.

В третью группу методов входят совершенствование стилей и методов управления, внедрение мотивационных механизмов закрепления работников на предприятии, разработка мер по уменьшению конфликтности и улучшению взаимоотношений в трудовых коллективах.

Помимо методов, можно отметить отдельные эффективные приемы предотвращения текучести. Например, внедрение инновационных функций в HR-менеджмент. Можно отметить рекомендации американского исследователя Д-ра Джона Салливана [7] — консультанта ряда компаний.

Дж. Салливан предлагает для службы персонала следующие инновационные функции:

‒ Изучение склонности сотрудника к скорому уходу.

‒ Регулярные исследования качества адаптации новых сотрудников с выяснением уровня удовлетворенности, проблем и разочарований.

‒ Учет потери прибыли от вакантных позиций.

‒ Применение так называемых рефералов, т. е. наем высококвалифицированных специалистов по рекомендации.

‒ Расстановка приоритетов в найме. Возросший объём найма в сочетании с неизбежным дефицитом бюджета на рекрутинг заставят большинство фирм расставлять приоритеты в работе по вакансиям. HR-менеджерам приходится сосредоточить свои силы в первую очередь на работе с позициями, от которых зависит доход компании, а также на вакансиях, сильно влияющих на бизнес компании.

‒ Анализ массива данных в планировании трудовых ресурсов.

‒ Взаимодействие с учебными заведениями. Маркетинговые исследования, проводимые с целью выяснить, как именно новое поколение выпускников ищет работу, и каковы их ожидания.

‒ Учёт состояния HR-менеджмента у конкурентов («конкурентная разведка»).

Таким образом, обозначены факторы, влияющие на текучесть персонала (причины текучести). Поэтому методы снижения текучести целесообразно искать среди практических рекомендаций по управлению указанными факторами.

Влияние текучести кадров на основные экономические показатели можно проследить на примере многих коммерческих организаций.

В рамках настоящей работы проведем сравнительный анализ трех публичных компаний с открытой отчетностью: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром» и ОАО «НК «Роснефть».

По состоянию на 31.12.2015 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 году.

В 2013–2015 гг. ОАО «РЖД» проводило комплекс социальных мероприятий по снижению текучести [8]:

‒ система грантов и стипендий в целях стимулирования молодежи на выбор профессии железнодорожника;

‒ системы соревнования трудовых коллективов и работников ОАО «РЖД»;

‒ система поощрения работников корпоративными видами наград, а также представление работников к награждению государственными и ведомственными наградами;

‒ система компенсаций (санаторно-курортного лечения, летнего отдыха детей, оплаты проезда к месту работы на городском транспорте, услуг сотовой связи, дополнительных взносов в НПФ «Благосостояние», оплаты медицинских услуг, оплаты услуг спортивных и культурных учреждений). По итогам 2014 года компенсации предоставлялись более чем 24 тыс. сотрудников;

‒ ипотечное субсидируемое кредитования приобретения жилья (предоставлено для 2,3 тыс. сотрудников в 2014 году);

‒ реализация корпоративных молодежных социальных проектов («Сеть 3D: Дорога, Дом, Друзья»; «Открытые двери компании»; «Семейный альбом»);

‒ программы популяризации физической культуры и спорта среди сотрудников и детей — проведение чемпионатов и соревнований (проведено в 2014 году 1805 спортивных мероприятий, в которых приняло участие 163 тыс. железнодорожников и членов их семей);

‒ регулярная индексация заработной платы не менее, чем на 3,7 % в год.

Среднемесячная зарплата работников РЖД в 2015 г. превышала среднюю по России в 1,31 раз.

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «РЖД» приведены в табл. 5.

Таблица 5

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «РЖД» [8]

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Изменение 2014 /2013	Изменение 2015 /2014
Текучесть средняя, %	10,5	8,4	7,4	-20,00	-11,90
Выручка, млрд р.	1376,6	1401,7	1510,8	1,82	7,78
Прибыль до налогообложения, млрд. р.	19,4	-39,2	25,0	-302,06	163,78
Чистая прибыль, млрд р.	0,7	-44,1	0,3	-6400,00	100,68
Численность персонала, тыс. чел.	902,7	835,8	808,9	-7,41	-3,22
Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.	1,52	1,68	1,87	9,97	11,37
Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.	2,15	-4,69	3,09	-318,24	165,90

Обращает на себя внимание стратегия сокращения персонала в ОАО «РЖД». За счет этого, видимо, наблюдается и снижение показателя текучести.

Аналогичное исследование проведено по ОАО «Газпром». Группа Газпром является одним из крупнейших работодателей на территории России. По состоянию на 31.12.2015 г. списочная численность работников обществ Группы составила 462,4 тыс. человек (в 2014 г. — 459,6 тыс. человек), в том числе численность работников организаций, зарегистрированных за рубежом, — 26,8 тыс. человек. Увеличение численности на 2,8 тыс. человек обусловлено развитием производственной деятельности Газпрома.

В 2013–2015 гг. ОАО «Газпром» проводило комплекс социальных мероприятий по снижению текучести [9]:

‒ медицинское обеспечение сотрудников и их семей;

‒ предоставление дополнительного пенсионного обеспечения бывшим сотрудникам (осуществляется через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД»);

‒ реализация корпоративной программы жилищного обеспечения (с использованием механизма банковского ипотечного кредитования на основе принципа софинансирования);

‒ в районах Крайнего Севера система жизнеобеспечения, медикоэкологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей;

‒ корпоративная телемедицинская сеть (для доступности качества медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках);

‒ для руководящих сотрудников система материального стимулирования, включающая систему годового бонуса и программу участия руководящих работников в уставном капитале компании.

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «Газпром» приведены в табл. 6.

Таблица 6

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «Газпром» [9]

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Изменение 2014 /2013	Изменение 2015 /2014
Текучесть средняя, %	5,1	4,4	3,9	-13,73	-11,36
Выручка, млрд р.	3933,3	3990,3	4334,3	1,45	8,62
Прибыль до налогообложения, млрд. р.	854,6	278,1	434,4	-67,46	56,20
Чистая прибыль, млрд р.	628,1	189	403,5	-69,91	113,49
Численность персонала, тыс. чел.	459,2	459,6	462,4	0,09	0,61
Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.	8,57	8,68	9,37	1,36	7,96
Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.	186,11	60,51	93,94	-67,49	55,26

Из приведенных данных видно, что коллектив ОАО «Газпром» отличается высокой стабильностью. На протяжении многих лет Газпром является привлекательным работодателем, поэтому в компании сохраняется весьма высокая обеспеченность кадрами.

Аналогичное исследование проведено по ОАО «НК «Роснефть». В «НК «Роснефть» (численность персонала на 31.12.2014 г. — 261,5 тыс. чел.) направления внутрикорпоративной социальной ответственности реализуются в соответствии с Кадровой стратегией на период с 2014 по 2020 годы. Среди практических мероприятий управления текучестью ОАО «НК «Роснефть» могут быть выделены [10]:

‒ система мотивации и регулярная оценка кадрового потенциала;

‒ корпоративное обучение для сотрудников различных уровней (высший, средний и младший управленческий персонал, специалисты, рабочие);

‒ система предоставления медицинской помощи персоналу на отдаленных объектах;

‒ мониторинг социальной стабильности, организация и проведения спортивных, культурных и профессиональных мероприятий;

‒ унификация корпоративной культуры, информационное сопровождение изменений;

‒ проведение внутренних конкурсов «Лучший по профессии»;

‒ поддержка образования сотрудников и членов их семей (предоставление образовательных беспроцентных займов);

‒ Горячая линия безопасности для сотрудников;

‒ строительство новых, обустройство и развитие существующих вахтовых поселков;

‒ организация питания сотрудников;

‒ организация санаторно-курортного лечения и оздоровления персонала и членов их семей (52 тыс. человек в 2015 году, в том числе закупка 1,6 тыс. путевок в Крым, оздоровление 1,9 тыс.чел. в Республике Куба, в собственных санаторно-курортных учреждениях — 28,7 тыс. чел.);

‒ страхование сотрудников компании, членов их семей и пенсионеров по системе ДМС (182 тыс. человек в 2015 году);

‒ комплексная жилищная программа (корпоративная ипотека, жилищное строительство, предоставление иногородним работникам служебного жилья);

‒ реализация комплексной инициативы «Живите дольше!» (вовлечение сотрудников в спортивное движение, пропаганда здорового образа жизни и информационная поддержка профилактики болезней и укрепление здоровья сотрудников).

Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «НП «Роснефть» приведены в табл. 7.

Таблица 7

Изменения текучести иосновных экономических показателей ОАО «НП «Роснефть» [10]

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	Изменение 2014 /2013	Изменение 2015 /2014
Текучесть средняя, %	14,1	17	17,6	20,57	3,53
Выручка, млрд р.	4694	5503	5150	17,23	-6,41
Прибыль до налогообложения, млрд. р.	636	478	460	-24,84	-3,77
Чистая прибыль, млрд р.	555	350	356	-36,94	1,71
Численность персонала, тыс. чел.	228	243,5	261,5	6,80	7,39
Производительность по выручке, млрд р/1000 чел.	20,59	22,60	19,69	9,77	-12,86
Производительность по прибыли, млн р/1000 чел.	278,95	196,30	175,91	-29,63	-10,39

Среди рассмотренных компаний только в ОАО «НП «Роснефть» наблюдался резкий рост текучести персонала. Параллельно наблюдалось ухудшение практически всех экономических показателей: выручки, прибыли, производительности. Таким образом, программа управления текучестью ОАО «НП «Роснефть» является неэффективной. Во всяком случае, подлежит детальному изучению.

В остальных компаниях наблюдалось снижение текучести и одновременное улучшение показателей экономической эффективности.

Т. е. можно сказать, что прослеживается связь между текучесть. Кадров и показателями экономической эффективности.

Таким образом, несмотря на остроту проблемы текучести, во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации неладно. Как в маркетинге сохранение старых выгодных потребителей намного важнее привлечения новых, так и в управлении персоналом сохраннее «старых» качественных кадров намного важнее привлечения «новых». Поэтому, в общем случае, сохранение и развитие существующего персонала предпочтительнее его неоправданного обновления извне.

Литература:

1. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Уч.-практ. пособие / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абду-рахманов, Л. Р. Котова. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 470 с.
2. Текучесть кадров выше всего среди сотрудников фронт-офиса и рабочих // Портал SuperJob. — [Электронный ресурс]. URL: http://www.superjob.ru/research/articles/111893/tekuchest-kadrov-vyshe-vsego-sredi-sotrudnikov-front-ofisa-i-rabochih/ (дата обращения 24.09.2016).
3. Каковы нормативные показатели текучести кадров по отраслям и сферам деятельности? // Портал «Директор по персоналу». — [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-director.ru/question/61540 (дата обращения 20.09.2016).
4. Терегулова Н. Ф. Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров: Автореф. дис.... канд. эконом. наук. — М., 2015. — 28 с.
5. Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учеб. пособие /
6. П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.
7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 695 с.
8. Dr. John Sullivan (официальный сайт). — [Электронный ресурс]. — URL: https://drjohnsullivan.com/ (дата обращения 20.11.2016).
9. ОАО «РЖД». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: http://rzd.ru/. — 106 с.
10. ОАО «Газпром». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gazprom.ru/. — 250 с.
11. ОАО «НК «Роснефть». Годовой отчет за 2015 г. [Электронный ресурс]. — URL: https://www.rosneft.ru/. — 291 с.